Персонал, как любовница: чем больше любишь, тем меньше денег требует

Персонал, как любовница: чем больше любишь, тем меньше денег требует

Как заставить работать людей не за зарплату, а за фото с гендиректором, почему нельзя экономить на туалетной бумаге в кризис, о важности перевоплощения сотрудников в супергероев, а также о других уловках оптимизации и нематериальной мотивации рассказали ведущие финансисты Беларуси в рамках образовательного проекта МТБанка для корпоративных клиентов «Бизнес в стиле Flex».

По словам консультанта, партнера и руководителя ряда программ в Бизнес-школе ИПМ Владислава Толкача, сегодня многие компании платят зарплату персоналу на 10-30% ниже среднерыночной, тем не менее, люди не разбегаются. «Поймите, что отношение руководителя с персоналом – это как отношение женатого мужчины с любовницей: если любовница понимает, что ее любят – она требует меньше денег. Например, в такой крупной компании, как IKEA сотрудникам платят меньше рынка, но там для персонала есть бесплатные завтраки и душ. Это пример той самой любви руководства и грамотной оптимизации затрат. В другой не менее известной компании нематериальной мотивацией является право работать в компании в следующем году, так как сейчас, особенно в России, идут масштабные сокращения в связи с кризисом, - сказал он. - Люди всегда будут недовольны – так уж они устроены. Если собрать сотрудников и сказать, что вы им поднимаете зарплату в два раза, как вы думаете, сколько времени они будут счастливы? Примерно час. Потом начнутся вопросы, а почему именно сегодня? Почему в два, а не в три раза? А не значит ли это, что начнутся сокращения? Поэтому в первую очередь нужно задействовать нематериальную мотивацию. Люди предпочтут маленькую зарплату и стабильность, нежели неизвестность. Счастье на рабочих местах нужно стимулировать другими способами».

Партнер и руководитель направления "Финансы" консалтинговой группы «Здесь и сейчас» Егор Егорушкин уверен, что понятие нематериальной мотивации подмочили еще в 90-е годы, когда люди работали за значки и грамоты, а не за деньги, поэтому сегодня поколение 30-40-летних сотрудников-управленцев сложно стимулировать подобными методами.

- Несмотря на то, что мы платим зарплату более низкую, чем по рынку, люди от нас не уходят. Люди ценят хорошее отношение руководства, приятный микроклимат, некую «химию», которая происходит между сотрудниками. Например, недавно мы запустили конкурс «Создай комфортный офис сам» среди сотрудников одного из наших подразделений. Каждый может разработать и представить свой офис мечты: мачту корабля, хайтек, шалаш – да что угодно. Сотрудники, чей проект выиграет, соответственно и получат этот офис. Это разумные траты. Во-первых – это инвестиции в компанию, во-вторых - нематериальная мотивация персонала, а в-третьих – это сплачивает команду, - сказал директор по корпоративному бизнесу, член Правления МТБанка Павел Малышко.

Заместитель генерального директора по финансовым вопросам ИООО БелЕвросеть Григорий Хамицевич рассказал не менее интересный способ нематериальной мотивации персонала. «Примерно раз в год мы устраиваем костюмированную вечеринку для отличившихся за год сотрудников. Для людей, которые работают в других регионах, приезд в Минск и общение в неформальной обстановке – хороший стимул. Люди готовятся к этой вечеринке: ребята надевают костюмы супергероев, а девушки приходят в тааааких костюмах кошек, что можно и не вернуться (смеется). Корпоративы для компании – это, конечно, материальная мотивация, но для сотрудников - нет, так как они должны приложить усилия, чтобы попасть на эту тусовку. Кроме того, такие мероприятия сплачивают команду, дают соревновательный стимул».

По словам Егора Егорушкина, руководителям также нужно понимать, что не всегда надо меньше тратить – можно начать больше зарабатывать. Кроме того, все ожидают, что кризис предстоит долгосрочный, поэтому часто сокращая затраты, компания лишается каких-либо компетенций, восстановить которые потом будет в разы дороже. «Если вы сократили IT-отдел, вы, конечно, сможете посчитать, сколько вы сэкономили, но также не забудьте посчитать, во сколько вам обойдется все воссоздать – это уже совершенно другие затраты», - сказал он.

Что касается нематериальной мотивации, то часто руководитель компании своим примером может дать импульс сотрудникам, зажечь их. «В одной компании проводили акцию среди продажников. В качестве приза можно было выбрать какой-либо сертификат, например, в SPA или ужин с генеральным директором. Так вот девушка, которая выиграла этот приз, отказалась от материального поощрения в пользу личного общения с руководством, а это о многом говорит. Или еще один пример со сферы маркетинга, когда за сбор информации о конкурентах, а точнее за поиск интересных фишек, которыми пользуются конкуренты, можно было получить или 100 тысяч рублей, или фото с гендиректором и автограф. Ни один из сотрудников не попросил денег. Более того, персонал начал спорить и соревноваться, кто первый сфотографируется с директором», - сказал Егор Егорушкин.

В свою очередь глава казначейства сети продуктовых гипермаркетов ProStore Алексей Каренский подчеркнул, что оптимизация затрат – это постоянный процесс. "Используя метод построчного урезания расходов и жесткого секвестра бюджета, мы очень быстро приближаемся к точке насыщения, при достижении которой, использование такого подхода  будет болезненным для бизнеса. Владислав Толкач сегодня привел пример о том, как урезание расхода на бумажные полотенца повлекло за собой две тысячи заявлений на увольнение, - сказал он. - В борьбе за очередной сэкономленный рубль время нужно тратить на поиск новых подходов и методик оптимизации затрат. В нашей компании мы идем по пути оптимизации бизнес-процессов, а не расходов. После инвентаризации бизнес-процессов выясняется, что многие действия не имеют заказчика и делаются по причине «исторически так сложилось» и соответственно ни к чему не ведут. Устраняем процесс  – экономим ресурс. Второй этап – оптимизация неэффективных процессов".

- Если говорить про МТБанк, то мы постоянно бюджетируемся – каждая статья под вниманием, - говорит директор по корпоративному бизнесу МТБанка Павел Малышко. - Нужно всегда задавать себе вопрос: мы действительно управляем этой статьей расходов  в бюджете, или просто когда-то так повелось и теперь идет по накату? Также мы привязываем наши затраты к показателям выручки и эффективности. Например, в корпоративном бизнесе в качестве KPI для руководителей РКЦ и ЦБУ мы используем соотношение операционных расходов к валовому доходу в управляемой ими точке продаж. Это отрезвляет руководителей и предохраняет от доптрат, которые не принесут выручки.  Кроме того, мы считаем разумным начинать проводить сокращение затрат не на мелочах, а на самых больших и непрозрачных статьях.  И  видим важным, чтобы политика разумных трат инициировалась и поддерживалась «сверху» на собственном примере.  Понятно, что любые изменения устоявшихся бизнес-процессов, пусть даже приносящие компании очевидную выгоду, иногда негативно воспринимаются и тормозятся конкретными исполнителями на местах. В этом случае мы стараемся вовлекать в разработку изменений самих исполнителей и премировать их по результатам изменений из сумм, сэкономленных банком.

По словам Павла Малышко, программа семинаров «Бизнес в стиле Flex» – это элемент премиального сервиса для клиентов МТБанка, который помогает расти клиентам вместе с банком, а, как известно, чем богаче клиенты – тем солиднее банк. «Мы считаем, что наши тарифные ставки являются среднерыночными. Конкурировать с другими банками за интересы клиента ценой – это худший вариант, лучше инвестировать в премиальный сервис для клиентов и кредитовать с большим уровнем комфорта».

- Идея мероприятия «успешный банк – успешные клиенты», конечно, лежит на поверхности, такой подход давно существует в Европе, тем не менее, я рад, что в Беларуси нашелся хотя бы один банк, который начал эту практику воплощать в реальность, - сказал Егор Егорушкин.

Автор: Мария МЕЛЁХИНА

Источник: Myfin.by

Сайт
Система Orphus