Окружающая нас реальность меняется с головокружительной скоростью, а вместе с ней постоянно трансформируются и бизнесы. О том, какие факторы влияют на успешность этих процессов, мы поговорили с Артемом Шуваевым – экспертом в организационной эффективности и проведении крупных трансформаций бизнесов, который уже 10 лет реализовывает большие преобразования мировым компаниям.
Расскажите, что в вашем понимании означает «бизнес-трансформация»?
– Бизнес-трансформация – это масштабные изменения в структуре и процессах компании или какой-то ее отдельно взятой функции. Обычно необходимость трансформации возникает, когда компания перестает приносить прибыль или сильно отстала от конкурентов. При этом не обязательно трансформировать компанию целиком, эти процессы могут затрагивать только, например, финансы или HR, производство, онлайн-продажи и так далее.
Приходилось ли вам отказывать клиентам из-за того, что они пришли с каким-то абсурдным запросом? Например, как если какой-то стартап решил выйти на уровень компании-гиганта.
– Абсурдность даже не в том, во что хочет трансформировать заказчик свою компанию, а как он хочет этого достичь. Например: мы хотим полностью поменяться, у нас есть три месяца и один менеджер, но мы не готовы в это практически ничего инвестировать, в том числе время и силы. Это одна из наиболее распространенных причин неудачи с трансформацией, и да, такой запрос я не взялся бы выполнить.
Прежде всего нужно заниматься образованием руководителя в этом вопросе, чтобы сначала пришло понимание, во что он хочет трансформировать бизнес, что для этого нужно и действительно ли они готовы меняться.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- расчетные карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
Существует мнение, что трансформация – это бесконечный процесс. Правда ли это?
– Отчасти правда. Самые продвинутые компании действительно постоянно трансформируются: поиск улучшений, внедрение новых решений, механизмов. Но иногда нужно пройти разовые масштабные изменения.
Например, когда-то компания была сосредоточена на производстве, а потом решила перейти в B2C, где нужна постоянная коммуникация с покупателем. В этом случае выстраиваются не просто новые отделы по работе с покупателем, а меняется вся модель компании.
Но такие трансформации нечасто происходят. Они нужны, когда компания перестает генерировать прибыль и появляется риск банкротства. Или компания решила полностью поменять стратегию и захватить новые рынки, как, например, Сбербанк решил уйти в digital business.
Но небольшие улучшения в идеале должны быть постоянными.
Всегда ли для трансформации нужно привлекать сторонних консультантов, заключать с ними долгосрочные контракты?
– Привлекать сторонних специалистов нужно тогда, когда не хватает своих компетенций. Потому что профессиональные консультанты все-таки проводят трансформации несколько раз в год.
Зачастую люди, которые работают в компании давно, просто не знают, с чего начать преобразования. А для консультантов это базовые вещи – как сделать компанию успешной, что для этого нужно и сколько займет времени. А бывает, что у руководителя есть только два часа свободного времени в неделю, чего катастрофически недостаточно для проведения преобразования. И просто нанять кучу людей, которым нужно объяснять задачи, тоже очень сложно. Поэтому консультанты именно с мандатом работы с CEO очень важны. Но и не стоит держать в компании трансформаторов на постоянной основе, целесообразнее нанимать их, скажем, раз в 5 лет.
На основе вашего 10-летнего опыта можете ли составить какой-то чек-лист основных факторов, которые влияют на успех трансформации?
– Я выделил бы два основных фактора.
- Первое. Если мы говорим про трансформацию всего бизнеса, то в процесс обязательно должен быть вовлечен весь топ-менеджмент и всегда СEO. Если речь идет про отдельные функции бизнеса, то вовлекается глава этой функции. Если нет вовлеченности руководства, персоналу непонятно, зачем вообще это все нужно. А для успешной трансформации необходимо ежедневное вовлечение – и в контентные вопросы, и в эмоциональную составляющую. Своим примером руководство должно давать пример коллегам.
- Второе – выделить отдельную структуру и людей под трансформационный офис. Это должно стать их основной работой. От текущей работы их следует полностью освободить, проекты – кому-то передать. Потому что если пытаться к основным задачам дать в нагрузку еще трансформацию, она всегда будет восприниматься как второстепенная. Соответственно, и все сроки срываются, и фокуса не хватает.
Какие еще важные факторы для успеха преобразования можете выделить?
– Еще трансформацию очень важно разбить на этапы. Сначала ставится ее цель и задача, чтобы понять, чего именно мы хотим достигнуть, за счет каких рычагов. Недоработка этого этапа часто влияет на исполнение. Обычно в первые шаги вовлечен только топ-менеджмент или будущий руководитель трансформации.
Когда уже план выстроен и начинает реализовываться, вовлекается средний менеджмент. Для этого звена новость о трансформации, можно сказать, прилетает из ниоткуда. То есть они спокойно делали свою работу, и тут неожиданно планы меняются, на следующий год должна родиться абсолютно новая компания, а их мнения никто не спрашивал.
А между тем исполнение всей программы ложится именно на средний менеджмент. Просто поставить задачу и дать команду выполнять – не работает. Если люди не хотят меняться, то и делать все будут только для галочки. В этом случае трансформация или забуксует, или будет выполнена только на бумаге, а по факту через год все останется, как и было.
Поэтому сначала придется объяснять необходимость изменений, выявлять людей, которые заинтересованы в этой трансформации – они будут вести за собой остальных, а также выявлять самых ярых противников трансформации. Последних нужно либо изолировать, чтобы они не вносили смуту, либо переубеждать, либо, если другие варианты не сработали, – увольнять.
С какими основными сопротивлениями от людей вы сталкивались в процессе трансформации? И правда ли, что действительно, встав на рельсы трансформации, компания может сильно поменяться в своем составе?
– Да, может. Это не происходит за один день или месяц, но хорошо заметно в долгосрочной перспективе – лет пяти. Люди в целом меняться не любят. А тут как снег на голову – трансформация. И нужно менять свой подход к работе, думать, предлагать идеи, напрягаться.
Поэтому все должно идти сверху, от руководства: нужно четко и понятно донести персоналу, почему нужны перемены, какой профит все получат. Например, что или компания обанкротится, или будет «съедена» конкурентами. То есть либо мы меняемся сами, либо нас меняют извне и принудительно.
На вашей памяти какой самый большой процент увольнений произошел во время трансформации, связанной с нежеланием людей меняться?
– На функцию размером человек 500, максимум, наверное, один-два человека уходило. Большинство людей все-таки остаются и соглашаются меняться. Или как минимум перестают саботировать трансформацию. Если они хотя бы не проявляют недовольство вслух, то с ними можно продолжать работать.
А бывает, что никого не увольняют, и трансформация не достигает своих целей. Это происходит чаще, чем когда много людей уволили и достигли успеха. По статистике, около 40% трансформаций вообще не достигают своих целей.
Расскажите, сильно ли изменились подходы в работе с появлением искусственного интеллекта?
– Один из наиболее часто возникающих в последнее время вопросов перед трансформацией – это наличие необходимых навыков у сотрудников для реализации стратегии компании. И это большой вызов для руководства – обеспечить необходимое количество сотрудников с нужными навыками или обучить их. А сам рецепт трансформации как процесса сильно не меняется.
Например, сейчас, если компания в ходе своей трансформации не учитывает возможность использования GenAI сотрудниками, то непременно возникнет потребность новой трансформации, потому что продуктивность по многим функциям с применением GenAI значительно вырастает, особенно среди таких специальностей, как разработчики, дизайнеры и пр. Но тут уже нужно смотреть в разрезе конкретной функции – точно ли сотрудники будут использовать в работе GenAI. На самом деле эти технологии можно использовать во всех функциях, есть очень много разных кейсов. Например, в HR это отбор подходящих резюме, для юристов – составление договоров, в отделе продаж упрощается клиентская поддержка, в колл-центрах вообще чат-бот может заменить большую часть сотрудников. Поэтому, да, конечно, развитие искусственного интеллекта поменяло подходы в трансформациях.
То есть ваши подходы к работе за последние 5 лет кардинально поменялись, и теперь нужно предлагать клиентам решения в духе нового времени?
– Теперь нужно в процессе разработки будущего видения компании учитывать и оговаривать с клиентами, какие технологии мы будем использовать. Если раньше, лет 10 назад, сосредотачивались больше просто на бизнес-моделях, то сейчас уже само применение новых технологий может трансформировать бизнес. Но нужно тщательно продумать, как адресовать технологию, для многих компаний, особенно промышленных, это все еще достаточно необычно. Если раньше СEO промышленной компании не обязательно должен был знать про IT, ему достаточно было разбираться в технологических процессах, то сейчас он должен хотя бы примерно понимать, что такое GenAI и где он может применяться. Ну, и тем более люди, которые по 30–40 лет проработали в компании, без сильных изменений в ежедневной работе с трудом принимают и осваивают новые технологии.