- «На ребрендинг пока не решились»
- «Я не всегда могу продвинуть свои идеи»
- «Я приходил и "рубил с плеча", не глядя»
- «У всех, кого я встречал тогда, в бизнесе творилось что-то невообразимое…»
- «Я как будто попал в водоворот!»
- «Такие отношения крепче школьной дружбы»
- «Предприниматели не чувствуют себя в безопасности»
- «Моя миссия ‒ повлиять на жизнь 1 миллиона человек»
- «Я защищаю тех, кто мне доверяет»
«Раньше я довольно жестко относился к вопросам увольнения – не задумываясь, принимал радикальные меры. А теперь понимаю, что момент разрыва любых отношений – очень болезненный и сложный, и всегда задаю себе вопрос о том, что нужно сделать, чтобы через пять лет мы могли спокойно пожать друг другу руки».
Директор по развитию одной из крупнейших аудиторских компаний Беларуси «Гранд Бизнес Эксперт» и основатель бизнес-клуба «Аномалия» открыто и честно рассказывает о бизнесе, отношениях, ценностях и личной трансформации, которую он прошел в последние годы.
О том, насколько важным является экологичное ведение бизнеса, общие планы и моральные принципы, о том, почему так важно защищать тех, кто нам доверяет, и о целях, выходящих за рамки человеческой жизни, – в большом интервью Myfin.by.
«На ребрендинг пока не решились»
‒ Дмитрий, как заместитель директора по развитию вы вырастили небольшую семейную аудиторскую компанию «Гранд Бизнес Эксперт» до размеров серьезного игрока на рынке, одного из лидеров. Какие ключевые решения и/или принципы помогли вам добиться таких результатов, в чем секрет успеха?
– Это очень обширный вопрос. Отвечая на него коротко, можно сказать, что глобально – бОльшая часть стратегически важных решений были правильными.
C 1993 года компания «Гранд Бизнес Эксперт», основателем и директором которой является моя мама Валентина Силина, оказывает аудиторские и консалтинговые услуги предприятиям Беларуси из различных сфер. Мы успешно работаем на этом рынке более 30 лет, продолжаем развиваться сами и помогаем в этом другим. А это говорит о многом.
В нашей команде уже более чем 90 специалистов: они автономны, компетентны, правильно мотивированы – это и есть ключ к успеху.
У компании богатая история, было много интересных событий, принято множество сложных решений. Одним из важных событий последних лет для нас была смена названия. Это произошло в 2022 году, когда мы выходили из одноименной международной сети, в составе которой носили название ООО «Грант Торнтон».
Помню, тогда, в 22-м, мы ломали головы с аудиторами, налоговиками, нашей командой специалистов над новым названием… Хорошо, что с нами был фасилитатор (смеется).
Еще до вступления в международную сеть наша компания называлась «Силар». И, с одной стороны, мы хотели сохранить преемственность с Grant Thornton, оставив первую часть названия – «Гранд», но ведь нужно было еще что-то добавить. Первая мысль была о том, чтобы вернуться к старому названию, под которым нас уже знали клиенты, и стать «Гранд Силар».
Но в какой-то момент новаторский дух взял верх: мы решили, что «Бизнес Эксперт» подходит больше, ведь мы действительно – бизнес-эксперты. Мы долго еще обсуждали, придумывали, но в итоге все согласились: пусть будет «Гранд Бизнес Эксперт».
Однако такую вот смену названия я намеренно не называю ребрендингом – на мой взгляд, он по-прежнему необходим компании.
‒ Почему все еще видите необходимость в ребрендинге?
– Уже два года мы работаем под новым названием. В какой-то момент я заметил, что вокруг много похожих наименований: «бизнес-экспертность», «бизнес-консалтинг» – всё это звучит одинаково… Нет никакой уникальности. Кроме того, ребрендинг – это ведь не просто смена названия, это уже про философию и ценности.
Например, есть аудиторские компании с интересными названиями, как «Солт», «Промова» – интересные названия. А у других – стандартные, вроде «Транс», «Газ», «Пром». Они сливаются в какой-то набор слов, которые сами по себе хорошие, но не имеют лица и поэтому не запоминаются.
Но мы пока не решились на ребрендинг. Ребрендинг – это сложное стратегическое решение. Сейчас у нас с мамой разные взгляды на его необходимость: она консерватор, настоящее название компании ей нравится, но мы продолжаем обсуждать и искать оптимальное направление развития.
«Я не всегда могу продвинуть свои идеи»
‒ Как вы разделяете профессиональные и личные роли в отношениях с мамой? Приходилось ли вступать в конфронтацию в ходе бизнес-переговоров или взаимопонимание найти достаточно легко?
– Противоречия на почве профессиональной деятельности между мной и мамой есть и были на протяжении всех 20 лет.
Касательно ключевых решений: где-то мы были полностью согласны, например, когда вступали в сеть Grant Thornton. Мы понимали, что нужно развиваться и этот шаг поможет нам. Но когда речь заходит о смене названия или резком изменении стратегии, мама, как правило, выступает консерватором и сдерживает меня. Я не всегда могу продвинуть свои идеи.
Сейчас мы с мамой работаем с медиатором, потому что за 20 лет, честно говоря, так и не научились эффективно разделять наши роли. А в нашем взаимодействии у каждого из нас их по три:
- первая – собственники бизнеса. Здесь у нас равные доли, и мы взаимодействуем на равных;
- вторая – функциональная: она директор, я – зам по развитию. В офисе мы общаемся официально, обращаясь по имени-отчеству;
- третья – мама и сын. Это – дома и в выходные.
Такое разделение позволяет нам друг на друга не обижаться и не путать, из каких ролей мы в данный момент начинаем общаться. Потому что раньше я мог сказать, например: «У нас – плохой баланс». А она в ответ: «Дима, ты редко мне звонишь». Ну и я такой: «В смысле, как это связано вообще?»
А теперь благодаря медиации у нас всё четко структурировано, и это помогает строить конструктивные диалоги из всех ролей, даже если мы расходимся во мнениях.
Например, мы с мамой по-разному смотрим на управление людьми: кого уволить, кого похвалить, как правильно управлять, кому доверять, а кому нет. И в целом отношение к сотрудникам у нас разное.
Мама всегда исходит из позиции риска: что может пойти не так, где может возникнуть проблема. Она, как и большинство предпринимателей, мыслит с точки зрения снижения рисков.
Я же, наоборот, считаю, что если человек уже работает у нас, то нужно ему доверять, ведь иначе мы не сможем использовать его потенциал на полную. Если мы изначально не доверяем сотруднику, он чувствует это и начинает не доверять нам в ответ.
Так возникает пропасть, конфликт, и в итоге построить нормальные отношения становится невозможно.
«Я приходил и "рубил с плеча", не глядя»
‒ Вы работаете в сфере аудита и консалтинга уже более 20 лет. Каков ваш механизм принятия решений? Как изменились ваши взгляды на бизнес и управление за это время? Как вы трансформировали свои управленческие подходы с учетом этих изменений?
– Раньше в принятии решений я много полагался на интуицию, но за последние два года, познакомившись благодаря запуску клуба «Аномалия» с сотнями предпринимателей и руководителей, я выработал новую стратегию и в будущем хотел бы с учетом своего опыта структурировать процесс принятия решений во всей компании.
Разница в том, что теперь я всегда в первую очередь смотрю на долгосрочные цели. Решения, которые я принимаю, должны соответствовать этим целям. Часто хочется принять решение, которое будет выигрышным в моменте, но я просчитываю, какие последствия оно будет иметь через год, два, три. И выбираю те решения, которые будут успешны в долгосрочной перспективе.
Например, сейчас, когда по разным причинам нам приходится расставаться с некоторыми людьми – клиентами, сотрудниками, контрагентами, – опускаю вопросы краткосрочной выгоды, допустим, финансовой, и задаю себе вопрос: «Что нужно сделать, чтобы через пять лет мы могли спокойно пожать друг другу руки и с уважением отзываться друг о друге?»
Я понимаю, что нужно идти на уступки, чтобы человек ушел с хорошим впечатлением. Это важно, потому что момент разрыва любых отношений (семейных, партнерских) – самый болезненный и сложный. И если другая сторона ведет себя уважительно, впоследствии человек становится вашим амбассадором или хотя бы не говорит о вас плохо.
Раньше я принимал жесткие кадровые решения в отношении высокопоставленных сотрудников, да вообще – любых, не всегда уделяя достаточно внимания долгосрочным последствиям. Мама избегала этого процесса, а я приходил и «рубил с плеча», не глядя.
У меня была репутация жесткого и недоговороспособного человека. Несколько человек ушли с обидой на меня, хотя были объективные причины для увольнения: невыполнение KPI, нарушение договоренностей. И все же я поступал так, потому что не учитывал будущей перспективы.
Сейчас, даже если мне неприятно, я думаю о перспективах на пять лет вперед. Мои решения стали более выверенными и стратегическими.
‒ Какие еще трансформации вы заметили за собой?
– Раньше я был эмоциональным и импульсивным, особенно в спорте. Я играл в теннис 15 лет, и у меня была репутация несдержанного человека. Сейчас мне говорят, что я спокойный и сдержанный. Это произошло благодаря моему клубу, где я стал лицом, на которое ориентируются многие люди. Я понял, что нужно быть примером. Если ты ведешь себя как хочешь, люди могут не пойти в твой клуб, потому что клуб – это история про основателя, его личность и ценности.
«У всех, кого я встречал тогда, в бизнесе творилось что-то невообразимое…»
‒ В 2022 году появился бизнес-клуб «Аномалия». Какие факторы способствовали возникновению такой идеи? Какие тенденции и настроения в бизнес-сообществе вы наблюдали?
– Я всегда был организатором какой-то «движухи». Еще в 2004 году, после университета, у меня была своя команда по Counter-Strike. Я организовывал турниры, был капитаном команды и журналистом. У меня всегда была тяга к объединению людей вокруг чего-то нового.
Как я уже говорил, в 2022 году наша компания «Гранд Бизнес Эксперт» вышла из международной сети, в рамках которой мы отчетливо видели, куда мы идем, что будем делать, какие будут результаты. Всё было очень понятно и предсказуемо. И вдруг резко наступила абсолютная неопределенность.
У меня словно разрушился привычный мир. Я потерял чувство безопасности и стабильности, которое было со мной много лет. Я отчетливо понял, что компания, которую мы строили 20 лет, может закрыться буквально завтра. Это вызвало сильный стресс, и я начал активно искать информацию и новые пути.
Я стал изучать, какие есть клубы и сообщества, где можно пообщаться с людьми, получить их опыт. Потому что понимал, что настоящая информация и знания находятся у компетентных людей.
В интернете и новостных источниках царил хаос, поэтому я в какой-то момент просто закрыл всё это и пошел к людям.
Именно тогда я узнал о том, что в Беларуси есть интересные бизнес-сообщества, стал участвовать во встречах и понял, что это именно то, что мне нужно. Там собираются предприниматели, обмениваются опытом, поддерживают друг друга, ищут решения.
У всех, кого я встречал тогда, в бизнесе творилось что-то невообразимое: кто-то закрывался, кто-то, наоборот, использовал новые возможности. Помню, как многие начали активно работать с Россией. А у кого-то ушли все конкуренты, и они оказались в одиночестве на рынке.
Важно вспомнить контекст того времени: это был период после ковидных ограничений, когда люди соскучились по офлайн-общению. Многие засиделись на «удаленке», заскучали, многие уехали – были разорваны социальные связи. Люди остались в одиночестве, ощущая вакуум и стресс от неопределенности.
На это наложились санкции, которые сильно повлияли на бизнес. Было много реструктуризаций, закрытий. Я наблюдал это всё, анализировал…
Это коснулось не только меня, но и практически всех предпринимателей. В итоге все поняли, что нужно объединяться, помогать друг другу, искать решения, делиться опытом. Не все сразу побежали в клубы, но идея объединения нашла отклик.
«Я как будто попал в водоворот!»
‒ В ноябре 2024 года клуб «Аномалия» отметил свое двухлетие. Можете вспомнить, какими были ваши первые шаги? Как вызревала и воплощалась эта идея и откуда такой экстравагантный нейминг?
– Всё началось с теннисного чата. Я долгое время играл в теннис, а потом создал чат в «Телеграм», чтобы можно было общаться, планировать игры. Сначала я вовлекал туда сотрудников – приглашал поиграть, но понял, что это неблагодарное дело. Они относились к этому халатно: могли заболеть, пропустить, просто не прийти без предупреждения.
Я не получал отклика и сделал вывод о том, что бесплатные активности не ценятся. Подумав, я решил сперва изменить аудиторию и стал приглашать собственников бизнеса, партнеров, клиентов. Так появилась площадка для общения и времяпровождения.
Сначала нас было 10 человек в чате: мы играли в теннис, тренировались, просто поддерживали общение. Затем участники начали приглашать своих друзей. Если в чат заходил новичок, я связывался с ним, узнавал, на каком уровне он играет, и предлагал встретиться.
В какой-то момент ребята начали предлагать не ограничиваться теннисом: «Давайте еще встречаться, общаться». Это была инициатива, как говорится, «снизу».
Так мы постепенно пришли к тому, что начали приглашать спикеров на разные темы, играть в покер, в «мафию». Потом были переговорные поединки, выезды, турниры.
Всё это развивалось само собой. Я как будто попал в водоворот: меня просто затянуло в этот движ полностью.
‒ Сейчас, чтобы стать участником клуба, необходимо платить членский взнос. Как сформировалась бизнес-модель?
– Разумеется, в начале я вообще не рассматривал это как бизнес, никаких моделей не строил – первые восемь месяцев всё держалось на чистом энтузиазме. Мы собрали 150 человек, и я лично встречался с каждым, чтобы понять, что человек хочет, какие у него цели и бэкграунд. Мне было важно знать, кто находится в нашем чате.
Ну а потом я понял, что нужно переводить это на бизнес-рельсы. Тем более я уже ознакомился с опытом российских клубов, таких как «Атланты», «Клуб первых», «Клуб пятисот». У них была рабочая модель с подпиской, мероприятиями, резиденцией. Я понял, что можно реализовать что-то подобное, и через восемь месяцев ввел платную подписку.
«Такие отношения крепче школьной дружбы»
‒ Давайте вернемся к вопросу о нейминге. Почему решили назвать клуб «Аномалия»?
– Одно время я увлекался коучингом, прошел обучение. А там же знаете как – коучи просто задают вопросы, выуживают из тебя идеи, которые бродят где-то в подсознании. И вот однажды из меня так «выудили» название «Аномалия».
Думаю, я хотел чего-то необычного. А аномалия – это как раз нечто необъяснимое, загадочное. Я чувствовал, что в этом сообществе будет что-то необычное, хотя тогда еще не понимал, что именно. Но так и получилось.
‒ Дмитрий, в детстве вы 4 раза меняли школу, что было связано с потерей окружения, расставанием с друзьями. В одном из интервью вы также озвучили, что, возможно, вы создали клуб, чтобы рядом с вами были друзья, которых никто больше не отнимет. Удается ли вам создавать нечто большее, чем просто сообщество предпринимателей, решающих бизнес-кейсы? Создается ли атмосфера для установления крепких дружеских связей? Чувствуете ли вы это?
– Да, когда мы с психологом прорабатывали тему, почему я вдруг начал строить большое сообщество, мы вспоминали школьные истории. Я действительно всегда хотел создать что-то, где будут крепкие связи, где люди будут чувствовать себя частью чего-то большого. И я вижу, что это получается.
Люди находят здесь не только бизнес-решения, но и друзей, поддержку, понимание. Это именно то, что я хотел создать.
Я сам нашел здесь соратников – людей, с которыми могу обмениваться своими целями, стратегическими планами, искать точки, где мы можем поддержать друг друга. И это не про краткосрочную помощь вроде: «Подскажи, как найти маркетолога» или «А какую систему мотивации использовать в отделе продаж?» Это – про долгосрочную стратегию на десятки лет.
Ведь когда ты открыто говоришь с людьми о бизнесе, о жизни, делишься своими планами, знаешь, что происходит в их семье, бизнесе, личной жизни, это создает очень глубокие связи.
Такие отношения часто крепче, чем школьная дружба, потому что в детстве многое строится на случайности: вы оказались в одном классе и общаетесь, а потом вырастаете, и у вас совершенно разные жизни, но вы продолжаете общаться просто потому, что так сложилось в детстве. Здесь же общение осознанное, зрелое, с большой глубиной и ценностью. Это совсем другая история.
В клубе у меня появились друзья, соратники, партнеры, амбассадоры – группа поддержки, которая ценит то, что создано, и помогает мне. Это одна из причин, почему я так активно занимаюсь клубом. Здесь нет искусственных барьеров в отношениях.
У нас есть самые разные форматы мероприятий, куда можно прийти и с супругами, и с детьми, познакомиться, пообщаться. Сейчас даже появились идеи организовывать совместные встречи с нашими родителями, которым за 50–60 лет. Так что у нас много форматов – и бизнесовых, и личных, и спортивных.
‒ Если человек хочет попасть в клуб, но не соответствует формальным критериям, например не является топ-менеджером или предпринимателем с командой от 10 человек, что делать?
– На самом деле мы в первую очередь смотрим на личностные качества. Клуб – это пространство, где важна атмосфера доверия, уважения и обмена ресурсами.
Когда человек приходит, мы всегда спрашиваем: что ты можешь дать сообществу? Какие у тебя есть компетенции, опыт, связи, знания? Готов ли ты этим делиться? Бывает, что у человека много всего, но он не готов делиться. Поэтому многие наши резиденты сами выступают спикерами на мероприятиях, передают свой опыт.
У нас есть чат, где решается множество запросов – от срочной госпитализации родственника до поиска поставщиков или обсуждения средней зарплаты в отделе продаж. Там решаются и личные, и бизнес-задачи.
Я всегда открыто декларирую ценности клуба: открытость, развитие, этика. Важно, чтобы человек был готов делиться опытом, имел цели, умел в любой ситуации, даже конфликтной, учесть интересы партнеров и действовать достойно.
У нас были случаи, когда мы исключали людей из клуба за нарушение бизнес-договоренностей с другими резидентами. Доверие было разрушено, и дальнейшее пребывание в сообществе теряло смысл.
Если человек не соответствует формальным критериям, но показывает высокий потенциал, готовность учиться и приносить пользу сообществу – мы рассматриваем его заявку индивидуально. Но если человек не соответствует ни критериям, ни ценностям клуба, мы честно говорим, что, возможно, ему лучше найти другое сообщество.
Если говорить о конкретных цифрах, то для вступления в клуб порядок следующий:
- для владельцев малого бизнеса – от 3 сотрудников в подчинении и оборот от $200 000;
- для руководителей в найме – от 5 сотрудников в подчинении и оборот компании от $300 000.
«Предприниматели не чувствуют себя в безопасности»
‒ Что самое важное вы вынесли для себя из общения с белорусскими предпринимателями? Какие истории особенно вдохновляют вас и почему?
– Наши предприниматели в большинстве своем очень закрытые, чаще придерживаются осторожной стратегии взаимодействия. Они прошли через многое и всегда ожидают худшего, хоть и надеются на лучшее...
Рынок маленький, конкуренция высокая. В рамках форум-групп я вижу, как ребята зажимаются, когда чувствуют живой интерес к своим делам. Они готовы делиться, но только до определенного момента. Например, если спросить: «Где ты заказываешь кофемашины?» – ответят: «В Китае». Но если спросить: «Сколько ты продаешь?» – сразу замолчат. Это особенность нашего рынка.
В России, например, предприниматели в клубах более открыты. Они рассказывают о своих бизнес-моделях, слабостях, сильных сторонах. Рынок огромный, и там такое мышление: «Копируй, всё равно и ты заработаешь, и я заработаю».
У нас же многие боятся, что их идеи скопируют: нашел тему – стараешься держать ее в секрете. Это особенность белорусских предпринимателей.
У нас нет такой обширной практики патентования и защиты авторских прав. Я сам столкнулся с этим, когда регистрировал бренд «Аномалия». У нас просто нет такой культуры, и предприниматели не чувствуют себя в безопасности.
«Моя миссия ‒ повлиять на жизнь 1 миллиона человек»
‒ С недавних пор у байнета есть возможность наблюдать за вашей работой в качестве интервьюера. Как появилась идея для собственного подкаста? Работой каких журналистов вы вдохновляетесь?
– Это не новая роль для меня. Еще в 2004 году у меня был свой сайт, где я публиковал репортажи, интервью, фото. Подкастов тогда не было, потому что интернет был медленным. Спустя столько лет я вернулся к этому. Почему?
В первую очередь я прошел обучение у Михаила Гребенюка, он – сетевая знаменитость. Он говорит, что нужно активно присутствовать во всех медиаканалах: Instagram, YouTube, TikTok, LinkedIn. Если хочешь устойчивого роста и развития личного бренда, нужно быть везде.
Я сам люблю смотреть бизнес-подкасты, например, Павла Гительмана, Оскара Хартмана, Александра Соколовского – мне интересны истории людей. В клубе много предпринимателей и топ-менеджеров с уникальными историями, и подкаст – это оптимальный формат, чтобы показать их путь. В подкасте можно увидеть живые эмоции, мимику. Если удается раскрыть собеседника, это очень увлекательно. Я еще учусь это делать, но надеюсь, что мой подкаст будет развиваться.
‒ Вы как-то говорили о том, что ваша миссия ‒ положительно повлиять на жизнь 1 миллиона человек. Есть ли какие-то способы измерить это влияние? Насколько вы уже смогли приблизиться к этой цели?
– Я не скажу, что каждый день замеряю прогресс, но есть понятные метрики: просмотры подкастов, охваты в Instagram, количество людей в клубе, включая их сотрудников и семьи.
Сейчас в зоне моего влияния, наверное, около 20 тысяч человек. Мне нужно увеличить это число в 50 раз, чтобы достичь миллиона. Думаю, за 5 лет это реально сделать, возможно, даже быстрее.
‒ Как вам удается уделять время клубу, работе, семье и спорту? Вы говорили, что теннис отошел на второй план, но сейчас вернулись к нему. Как вы распределяете время? Есть ли какие-то лайфхаки по тайм-менеджменту?
– После множества проб и ошибок я пришел к выводу, что дисбаланс всегда вылезает боком: будь то упадок энергии, проблемы со здоровьем или ухудшение отношений. Поэтому лучше выстраивать график так, чтобы везде успевать.
Я практикую ранние подъемы. В идеале хотелось бы вставать в 6 утра, но пока получается в 7. Утренние часы – самое продуктивное время. В это время я занимаюсь важными, но не срочными задачами, например, стратегическим планированием, обучением, освоением нейросетей.
Спорт я тоже перенес на утро. Раньше занимался вечером, но это создавало возбуждение, мешало засыпать, плюс в зале всегда много людей в это время. Теперь спорт – это утренний ритуал.
Первую половину дня я посвящаю работе в «Гранд Бизнес Эксперт».
Обеды ‒ это всегда встреча с кем-то, что позволяет поддерживать контакты. Я почти никогда не ем в одиночку. Так убиваю двух зайцев сразу.
После обеда я занимаюсь «Аномалией».
Вечером ‒ форум-группы, мероприятия или время с женой.
В выходные у меня обязательная встреча с психологом и хобби. Сейчас это гольф. Я понял, что мне нужно время для детокса от всей входящей информации. Я выхожу на поле, даже зимой, и провожу там 4–5 часов. Телефон плохо ловит, и это то, что нужно (смеется).
На самом деле именно в это время приходят очень классные идеи. Ведь мозг генерирует их, когда отдыхает, а не когда перегружен входящими потоками данных. Так что гольф – это моя находка, он помогает мне отдохнуть ментально и перезагрузиться.
Мне очень помогает то, что у меня есть личный ассистент, которому я делегирую много задач: от заботы о здоровье до бытовых вопросов. Например, недавно я делал операцию, и вся подготовка легла на ассистента: она организовывала расписание манипуляций и встреч с врачами, а я просто приходил в назначенное время.
Также я делегирую покупки, бронирование, планирование встреч. Это экономит время и энергию. Даже шопинг у меня занимает 40 минут: стилист готовит вещи, я примеряю уже собранные капсулы и оплачиваю.
Управление сотрудниками тоже делегировано. Есть человек, который отвечает за совещания, повестку дня, протоколы и контроль выполнения задач. Думаю, так делают все занятые люди.
«Я защищаю тех, кто мне доверяет»
‒ В клубе сейчас около 250 участников, все они ‒ лидеры, управленцы, собственники, сильные интересные личности, и у каждого ‒ свои ожидания от клуба и непосредственно от вас как идейного вдохновителя, модератора. Каково это ‒ управлять такими людьми? Как вы справляетесь с давлением?
– Мне пришлось вырастить внутреннюю опору. Для этого я два года работал с психологом. До этого просто не был бы готов управлять двумястами пятьюдесятью лидерами. У меня не было ни компетенций, ни такой устойчивости, которая есть сейчас. Важно понимать, что такие навыки и выдержка, терпение не приходят мгновенно: ты постепенно усложняешь себе жизнь, наращиваешь всё новые и новые слои «брони».
Если бы меня, такого, каким я был два года назад, поместили в сегодняшний день, ‒ это был бы шок. А сейчас даже в самых сложных ситуациях я в первую очередь улыбаюсь. Улыбка всегда помогает.
Конфликтов у меня много. Например, бывает, что ко мне обращаются с претензиями отвергнутые кандидаты, те, кому отказали во вступлении в клуб, например, из-за информации о судебных разбирательствах. А для меня очень важно этичное, экологичное ведение бизнеса, моральные принципы и ценности людей, которые приходят в сообщество. Так я защищаю тех, кто мне доверяет. Я взял на себя такую роль. Ведь доверие – это очень хрупкая вещь.
Когда вокруг тебя 250 человек, за которых ты в какой-то степени отвечаешь, сохранять доверие сложно, а его утрата – катастрофа. Ведь доверие ‒ это и ответственность тоже. Чем больше людей вокруг, тем выше ответственность.
Поэтому я очень терпелив со всеми: всегда стараюсь с пониманием относиться к тому, что у каждого – свои цели. Понимание целей других людей – это ключ к построению доверия и гармоничных отношений. Это работает и в семье, в личных отношениях, и в бизнесе.
Поэтому мы очень много времени в клубе посвящаем обсуждению целей, планов.
Я всегда интересуюсь этим у тех, с кем общаюсь, у тех людей, которые для меня важны. Ведь когда человек предсказуем, ему можно доверять, мы чувствуем себя рядом с ним в безопасности. А тем, кого мы не понимаем, мы не можем доверять.
‒ Как будет дальше развиваться клуб «Аномалия», какие у вас планы и цели?
– Как я уже говорил, наш клуб – это место для личностного роста, поиска друзей и бизнес-партнеров. Мы и дальше продолжим обсуждать важные темы семьи, предназначения, ценностей, решать бизнес-задачи, помогать друг другу добиваться успеха. Но успех не может свалиться на голову в один день, он должен быть поэтапным.
Поэтому очень важно учиться использовать возможности клуба. Те, кто приходят с конкретным запросом и знают, что хотят получить от сообщества, будь то общение, бизнес-контакты или новые знания, – как правило, добиваются успеха: находят партнеров, зарабатывают, преодолевают личные барьеры.
Но большинство людей не умеют пользоваться возможностями, которые им предоставляются. Их нужно учить.
Нужно поэтапно осознавать и раскрывать свои потребности, а затем использовать ресурсы клуба, чтобы закрыть их. Тогда, какими бы амбициозными ни были ваши цели, ‒ всё получится.
Мне хотелось бы сделать успешными и счастливыми как можно больше людей. В ближайшие три года я ставлю цель расширить клуб до 1000 участников, предлагая новые форматы мероприятий, расширяя деловые связи и усиливая ценность сообщества.
А если мыслить какими-то категориями за рамками собственной жизни, как говорил социальный технолог и бизнес-тренер Владимир Тарасов, то, конечно, мне хотелось бы, чтобы клуб существовал намного дольше.