Дефицит кадров на рынке труда – долгосрочная тенденция. И это повод для нанимателей пересмотреть свои отношения с сотрудниками и аккуратнее принимать решения об увольнениях или при подборе кандидатов. Но это не значит, что нужно мириться с низким качеством работы только потому, что выбирать не из кого. Как выстроить управление персоналом и поговорить даже с самыми «трудными» работниками, чтобы и все задачи выполнялись, и сотрудники не сбежали при первом удобном случае? Опытом делится бизнесмен, эксперт по ведению переговоров, основатель «Академии переговоров» Сергей Громов.
Тестируйте на старте
Обучаемость – ключевой софтскил, на который нужно обращать внимание при подборе сотрудников. И для того чтобы не упустить потенциально ценного специалиста, сделав выбор в пользу более опытного, имеет смысл со старта тестировать человека на то, готов ли он осваивать новые знания.
Возьмем пример моей знакомой – владелицы коммуникационного агентства. Она приняла на работу сотрудника – опытного, готового развиваться дальше и браться за любые задачи. Работник был очень вовлеченным в процесс и делал все быстро. Но нюанс – качество его работы не дотягивало до установленной руководителем планки. Просишь написать текст, составить контент-план публикаций в социальных сетях, подготовить пост – получаешь ответ: «Да, я все сделаю!». И, действительно, делает. Но очень плохо. Принимает все замечания и ошибки, переделывает, но лучше не становится. Пытались сработаться месяц, но ничего не вышло – только потеряли время. Знакомая поняла, что обучить этого человека, даже учитывая его желание, просто невозможно.
Как на старте определить уровень компетенций человека и его способность и готовность к обучению?
Сначала задайте ему 2 вопроса:
- Расскажи детально, какие первые 3 шага ты сделаешь, чтобы решить эту задачу?
- Расскажи, что ты будешь делать, если у тебя не будет получаться?
По ответам вы поймете, одинаково ли вы с этим человеком понимаете процесс решения задачи, сможете оценить его уровень компетенций, и понять, знает ли он, что делать, если результат не соответствует ожиданиям.
Признаюсь, что я и сам, в своем бизнесе, раньше не всегда тратил время на такие вопросы. Однако опыт научил не пренебрегать такой беседой. Был случай, когда я взял на работу ассистента, которая, по ее словам, умела работать с договорами. А в процессе выяснилось, что в договорах она допускает много критических ошибок – в датах, в цифрах. А ведь можно было сразу уточнить, понимает ли она, какие ключевые моменты нужно учитывать в подготовке договора, что и как проверять в первую очередь, дать ей примеры и тестовое задание. Тогда бы я сразу понял, что в этой области ей нужно еще учиться, что мне нужно заложить ресурс и время на это обучение, и не столкнулся бы с ситуацией, когда у срока подготовки договора уже дедлайн, а там куча ошибок.
Отсюда следует еще одно важное действие: тестовое задание. Дайте человеку задачу, с которой он не сталкивался, примеры хорошего исполнения, информацию. И попросите самостоятельно разобраться и выполнить ее. Если человек захочет и сможет это сделать на приемлемом для вас уровне, то это хороший показатель. Если нет, то, вероятнее всего, он не хочет или не способен обучаться, ленится, у него нет мотивации или интереса к этому. Тут сразу можно сделать вывод, нужен вам такой человек в команде или нет.
Если у вас уже работает сотрудник, которого вы хотели бы обучить новому направлению, но видите, что он не желает обучаться, саботирует, не выполняет какие-то задания, пропускает занятия и так далее, то нужно поговорить с ним на уровне ценностей.
Узнать, какие у него жизненные цели? Есть ли мечта? Какая у него мотивация для работы с вами? Если ни целей, ни мечты, ни драйва от работы нет, то обучение – бессмысленно. У человека в приоритете стабильность и спокойствие, он не хочет делать лишние телодвижения. Поэтому здесь вариант – оставить его в покое и позволить продолжать делать то, что он делает хорошо. Если, конечно, такая возможность есть, и это не противоречит целям и планам по развитию вашей компании.
Если же у сотрудника есть свои личные цели и планы, то вам нужно дать ему мотивацию: показать, как работа у вас и повышение своей квалификации поможет ему их достигнуть.
Мотивируйте разными способами
Имейте в виду, что мотивация может быть как позитивная, так и негативная. Это касается не только обучений, но и вообще всего. У меня есть 2 ярких примера, когда позитивная мотивация не имела смысла вообще, а негативная сработала, и наоборот.
Один из моих сотрудников постоянно опаздывал на работу. И когда я говорил ему о том, что мы развиваемся, в ближайшем будущем я планирую повышать зарплаты, вводить новые должности, и если он хочет повышения, то должен внимательнее следить за своей дисциплиной, это ни к чему не приводило. Тогда я ему сказал, что из-за своих опозданий он выглядит в моих глазах, как человек, на которого невозможно положиться. А если такой человек работает у меня в компании, то я, как руководитель, теряю энергию, время и деньги из-за того, что опираюсь на человека, который может меня подвести. Поэтому лучше будет нам с ним завершить сотрудничество. Это подействовало и опоздания прекратились.
Обратная ситуация – с теперешнем партнером по бизнесу, который когда-то работал в моей компании инструктором. Мы с ним часто говорили про его развитие, про то, как он может вырасти в компании, и какие показатели ему нужно выполнять, чтобы достигнуть этих целей. Эти перспективы его заряжали и он выполнял свою работу результативнее и эффективнее. Сейчас – он мой равный партнер. Негатив же и фразы из разряда «если не сделаешь того, то лишишься вот этого» его только демотивировали и отбивали желание делать хоть что-то.
Разбирайтесь в причинах
Ситуация, с которой часто сталкиваются мои знакомые – собственники бизнеса, руководители. Сотрудник не выполняет задачи в нужные сроки, но у него всегда есть на то веские причины. Например, каждый месяц работник опаздывает с отчетом, потому что то ему другие отделы информацию не предоставили вовремя, то непосредственный руководитель загрузил дополнительной работой, то компьютер сломался и так далее.
Если у вас есть похожие работники, то первое, что вам нужно сделать, это разобраться: говорит человек правду или просто пытается себя оправдать.
Как это сделать?
Для начала вам нужно получить от работника подтверждение того, что он осознает, что несет ответственность за выполнение задачи:
«Вадим, я хотел бы у тебя спросить: окончательная ответственность за выполнение отчета лежит на тебе, согласен?»
И только теперь разбираться, действительно ли у него недостаточно ресурсов для выполнения задачи или он врет. Чтобы прояснить, так ли это, попросите человека фиксировать сразу же в процессе все точки, которые помешали ему выполнить работу в срок и сообщать о них вам. Но не просто сообщать – а приводить доказательства.
К примеру, если ему кто-то не предоставляет информацию для отчета, он должен прислать вам скрин переписки. Если возникает другая срочная задача, то он должен показать вам свой график, где это наслоение отображается и так далее.
Очень важно выяснить, есть ли у человека вообще план действий и сценарий поведения в ситуациях, когда какие-то обстоятельства мешают выполнить ему задачу. Как он общается с человеком, который не прислал вовремя информацию? Как часто он напоминал ему об этой необходимости? Выяснял ли причины задержки и как на них реагировал? Говорит ли он своему непосредственному руководителю, когда тот загружает его дополнительной работой, о том, что из-за этого пострадает основная? Ваша задача – научить человека общаться людьми в таких ситуациях. Проговорите это заранее, чтобы сократить риски очередного срыва работы и дерганья вас по каждому поводу.
Может выясниться, что у человека действительно нет возможности сделать отчет вовремя. И тогда вам следует задуматься о том, чтобы перестроить бизнес-процессы в компании. Может быть и другой результат: проблема исчезнет, потому что человек поймет, что перекладывать ответственность на других больше не получится.
Не обвиняйте
Основная ошибка руководителя, когда он ведет переговоры с сотрудником по таким поводам: он зависает в прошлом. То есть начинает вспоминать неприятные факты и тыкать в них носом сотрудника, чтобы доказать ему, что тот бездельник и виноват в проблемах сам. По сути – обесценивает его. Так делать нельзя.
В прошлое нужно возвращаться только для того, чтобы достать там опору, которую нужно перепроверить.
То есть: «Расскажи, с кем ты разговаривал?»
«Расскажи, кто тебе давал поручение?»
«Как ты действовал и что говорил?»
Все это можно записать, чтобы потом говорить с другими работниками и «сверить показания». То есть сотрудник должен чувствовать, что ваше цель: найти истину, а не сделать из него виноватого.
Как это будет звучать?
«Дорогой мой, Кирилл! Сейчас у меня есть цель: разобраться, что конкретно произошло. Не для того чтобы наказать и обесценить тебя. А для того, чтобы понять, как сейчас реально обстоят дела с точки зрения процессов в компании. Поэтому прошу тебя говорить правду, как есть. Я хочу поговорить со всеми, кто задействован в выполнении задачи. Это делается для того, чтобы в будущем избежать подобных ситуаций».
Не становитесь защитником
Момент, на который важно обратить внимание, когда сотрудник не выполняет задачи или перекладывает ответственность на других. Необходимо понять природу его действий. Если человек что-то не делает, то он направляет ресурс не на выполнение задачи, а на создание своего алиби. Он становится в позицию жертвы, и алиби ему нужно для того, чтобы руководитель стал его защитником. Если вы хотите видеть в своих сотрудниках людей, которые решают проблемы самостоятельно, то не нужно принимать на себя эту роль.
Покажите сотруднику, почему, даже если задача не выполнена, для него будет выгоднее говорить не про то, кто виноват, а про выводы и предложения, которые у него есть.
Это может звучать так:
«Вадим, ты сейчас говоришь о том, что есть много разных обстоятельств, которые мешают тебе выполнять задачи. И я не слышу от тебя никаких решений, которые помогут нам в будущем этого избежать. Я готов с тобой обсуждать эту задачу, но с той стороны, что мы сейчас накидаем план конкретных действий, который ты применишь, когда снова попадешь в такую ситуацию. Меня ответ, что виноваты все кругом, кроме тебя, не устраивает. Поэтому если ты готов менять свой подход, то давай обсудим. Если нет, то скажи и мы подумаем, что дальше делать с этим».
Другим словами, вам нужно показать человеку, что ему выгоднее находиться в проактивной позиции и искать варианты, как делать дела. А не тратить ресурс на то, чтобы создать себе алиби.
Что в итоге?
Эффективная работа и здоровые рабочие отношения как между коллегами, так и между начальниками и подчиненными строятся тогда, когда у компании четко определены принципы и ценности. И их придерживаются все – и сотрудники, и руководители.
Я бы зафиксировал 3 самых важных:
- Не осуждать и критиковать друг друга, находить решения. Если эти решения не находятся, то привлекать людей, которые могут помочь.
- Помогать друг другу. В спорных ситуациях фиксировать позиции, где мы по-разному понимаем ситуацию, и искать варианты решения, которые помогут это исправить.
- Быть честными. Когда понимаете, что не можете выполнить задачу в срок, открыто об этом говорить. Чтобы найти помощь и не подвести коллег и руководителя.