Иногда самые серьезные страхи в бизнесе связаны не с конкурентами и не с рынком. Они живут внутри компании – в отношениях с сотрудниками. Страх, что команда подведет, ошибется или разрушит то, что строилось годами, – естественная тревога любого руководителя.
Тот, кто автоматизирует бизнес-процессы в CRM, каждый день видит, как управленческие страхи мешают развитию компаний. Своими наблюдениями с Myfin.by поделился Дмитрий Гринкевич, руководитель разработчиков «Манао Дев», который управляет большой командой и видит проблемы изнутри.
Проанализируем их, чтобы понять, как страхи руководителей проявляются в реальной жизни и что можно сделать, чтобы снова управлять осознанно, а не из тревоги.
Что происходит, когда страх управляет решениями
Наш герой Максим – владелец креативного агентства. Активный, амбициозный, полный идей.
Когда он пришел за автоматизацией CRM, все шло тяжело: каждую задачу бизнесмен контролировал лично, на каждом этапе требовал согласований, не доверяя даже элементарным решениям своих сотрудников. Доходило до того, что он сам рисовал дизайн вместо того, чтобы отдать задачу дизайнеру.
Так проявлялся страх потерять контроль: тревога, что без его участия все развалится.
Любые попытки упростить процессы встречали сопротивление: «сотрудники сделают хуже, навредят клиентам или вообще подорвут репутацию агентства». Между тем такие аргументы только усиливали страх ошибки и страх репутационных потерь.
– Секрет в том, что контролировать все невозможно, – а бесконечные попытки держать все в собственных руках только ускоряют выгорание и руководителя, и команды, – объясняет СЕО «Манао Дев» Дмитрий Гринкевич. –Работа в режиме гиперконтроля истощала и предпринимателя, и команду. Ушли руководитель отдела продаж и ведущий дизайнер. Работы становилось больше, людей – меньше.
На фоне стресса Максим только усилил контроль: ввел дополнительные проверки, запретил любые инициативы. На этом этапе включился страх предательства и потери людей: страх, что без жесткого контроля команда развалится, – и ситуация усугубилась.
Процессы окончательно замедлились, автоматизация не помогала, команда теряла мотивацию. Через полтора года Максим остался почти один – с истощением и твердой уверенностью, что «люди ненадежны». Хотя на самом деле владельца бизнеса подвел собственный страх.
Как страх потерять авторитет парализует работу
Рассмотрим кейс молодого руководителя отдела маркетинга в стартапе – Анны. Отличительные черты специалиста: умная, ответственная и очень осторожная.
Когда мы начали работать над сайтом стартапа, стало заметно: Анна избегала сложных тем, откладывала решения и уходила от важных разговоров. Любая неоднозначная ситуация вызывала страх потерять лицо перед командой, поэтому она принимала решения в одиночку, избегала открытого диалога и почти не просила советов.
В действиях руководителя переплелись страх потерять авторитет, страх критики и страх открытых конфликтов. Это постепенно парализовало проект: сотрудники теряли инициативу, перекладывали ответственность и начали согласовывать даже очевидные вещи.
Процессы замерли, команда потеряла мотивацию, работы по сайту остановились окончательно. Анна при этом старалась сохранить видимость порядка, но реальный контроль над ситуацией был утрачен.
– Когда руководитель боится открыто говорить о проблемах, команда начинает бояться принимать решения. Без честного диалога жизнь в проекте замирает, – делится наблюдениями Дмитрий Гринкевич.
Эксперт уточняет: часто управленческие проблемы лежат не в плоскости задач или компетенции линейного персонала, а в страхах, которые мешают менеджерам управлять открыто и честно.
Один механизм, разные последствия
Что объединяет наших героев Максима и Анну? На первый взгляд, они совсем разные, но причина проблем у них одна – страх, который приводил либо к жесткому контролю, либо к избеганию решений. В итоге команды теряли мотивацию, а проблемы становились только серьезнее.
Пока страх диктует действия руководителя, построить сильную команду невозможно. Можно настроить CRM, прописать процессы и регламенты – но, если в основе управления – тревога, все будет снова рассыпаться.
Чтобы это изменить, сначала нужно честно увидеть свои страхи и понять, как они влияют на поведение.
Как понять, что вами управляет страх – и что с этим делать
Страхи часто проявляются в привычках и реакциях, которые мы не всегда осознаем. Предлагаем серию вопросов для самопроверки. После каждого вопроса вы найдете объяснение: какой страх за этим стоит и что с ним делать, если вы ответили «да».
1. Вопрос: вы часто переделываете за сотрудниками, чтобы «сделать как надо»?
Страх потерять контроль
Стройте прозрачные процессы: фиксируйте задачи, сроки и контрольные точки. Автоматизируйте рутину через CRM и таск-менеджеры – это освобождает время и делает работу прозрачной без гиперконтроля. Управляйте системой, а не людьми: внедряйте регламенты, KPI и контрольные этапы.
Избегайте микроменеджмента. Нанимайте сильных людей, делегируйте полномочия и ответственность. Учитесь видеть сильные и слабые стороны команды, доверять задачи и воспринимать ошибки как естественную часть рабочего процесса.
2. Вопрос: вас раздражает, когда кто-то проявляет инициативу без вашего ведома?
Страх потерять авторитет
Открыто признавайте свои проблемы. Авторитет строится на ответственности, а не на образе супергероя. Иллюзия безупречности приводит к тому, что на вас перекладывают чужие задачи и ответственность. Честность вызывает больше уважения, чем идеальная картинка. Делегируйте ответственность вместе с правом влиять на результат – это развивает команду и защищает вас от выгорания.
3. Вопрос: вы избегаете говорить о проблемах, чтобы «не создавать конфликтов»?
Страх открытых конфликтов
Руководитель обязан отстаивать интересы компании – это его ответственность перед командой, клиентами и бизнесом в целом. Если этого не делать, проигрывают все. Настраивайте честную обратную связь: открыто обсуждайте, что работает, а что нет. Это помогает быстрее решать проблемы, укреплять доверие и строить среду, где люди стремятся к результату, а не избегают ошибок. Сомнения в решениях – не угроза авторитету, а шанс вместе глубже разобраться и найти лучшее решение.
4. Вопрос: вы переживаете, что без ключевых сотрудников бизнес развалится?
Страх потери людей
Стройте бизнес-процессы так, чтобы компания не зависела от одного человека. Документируйте задачи, инструкции и решения, собирайте базы знаний – это снижает риски и помогает быстрее вводить новых сотрудников в работу. Потеря человека всегда непросто переживается, и это нормально. Но опыт показывает: бизнес не рушится, команда справляется, а вместе с этим часто приходят новые возможности для роста.
5. Вопрос: вы избегаете публичных обсуждений своих ошибок или слабых мест?
Страх критики и осмеяния
Страх критики есть у всех – это нормально. Главное, развивать психологическую устойчивость: учиться воспринимать обратную связь спокойно, без болезненной реакции. Живой, думающий руководитель ценится куда выше безупречного. Ошибки – это часть развития, а не провал. Способность спокойно относиться к сомнениям и обсуждению ошибок укрепляет команду гораздо сильнее, чем попытки сохранить видимость идеальности.
Роль – «видеть шире»
Все страхи, которые мы проговорили, так или иначе связаны с психологическим состоянием руководителя. Прозрачные процессы, честная коммуникация и умение делегировать помогают снижать тревожность и строить сильную команду. За годы работы мы убедились: когда автоматизация процессов опирается на доверие и прозрачность, она не просто ускоряет работу, а делает управление спокойнее и увереннее.
Руководитель – это не тот, кто всегда прав и не ошибается. Это тот, кто создает среду для роста, развития и уверенности.
– Быть руководителем – это не про идеальность. Это про умение видеть свои страхи и нормально с ними обращаться. Иногда самому справиться сложно – нужна поддержка: человек рядом, который поможет посмотреть на ситуацию трезво. Автоматизация, прозрачные процессы – все это реально снижает тревогу, но работает только там, где есть доверие. Бизнес держится не на идеалах, а на честности и живых людях. Сегодня важны не идеальные начальники, а настоящие лидеры – те, кто видит шире и ведет за собой, – подытоживает Дмитрий Гринкевич.
