Бизнес – это связи, множество которых сплетается в паутину рынка. Когда трудности рвут сеть, паук спешит починить, залатать брешь. Но последние два-три года выдались настолько сложными, что паутина практически превращается в решето, а ее хозяину нужно обладать супергеройскими способностями, чтобы успевать везде. Такую аналогию современным бизнес-реалиям приводит управляющий партнер компании International Human Capital Academy IHCA, консультант в области организационного и стратегического менеджмента Сергей Колесников. Поговорили с ним о роли топ-менеджера в период турбулентности на рынке.
«Кому-то в кайф постоянный вызов, но большинство не такие»
– Сергей, последнее время бизнес переживает много потрясений. Но ведь такое бывало и раньше. Или сегодня ситуация отличается? Чем она так сложна для менеджмента?
– Мои бизнесы или компании, в которых я работал, не раз переживали серьезные кризисы, например в 2008, 2011 годах. То были сложные, но понятные проблемы, которые с трудом, но решались. Иногда путем непростых, болезненных решений. Через полгода экономика начинала восстанавливаться. Это вызывало азарт у предпринимателей. Когда что-то получалось, наблюдался рост. А сейчас «дыр в паутине» слишком много, их просто не успеваешь латать. В такой ситуации любой человек начинает стрессовать, проявляется базовый инстинкт – страх. Попытки многих руководителей, попавших в такую «паутину», выручить, спасти компанию ни к чему не приводят. Отсюда кейсы закрытия, переезда бизнесов и т.д. Но параллельно происходит масштабная реструктуризация рынка по сегментам. Производители, которые недавно были не на лучших позициях, могут пользоваться растущим спросом на товары, попавшие под санкции. Многие бизнесы полностью перестраивают свой портфель продуктов и справляются с новыми условиями.
– В каких сферах такая ситуация?
– Да практически везде, где снизился импорт. Пищевая промышленность, поставки для животных, швейные производства, банковский сегмент. Малый и средний бизнес, ориентированный на потребителя, в ряде сегментов был вынужден сильно меняться, но это пошло компаниям в плюс. С другой стороны, много примеров, когда кофейни или подобные бизнесы открываются и через несколько месяцев закрываются. Так было всегда: микробизнес крайне неустойчив на этапе стартапа. В сложной рыночной ситуации, как сегодня, новички со стартапами сильно рискуют не попасть в быстро меняющиеся потребности целевой аудитории.
В целом же неопределенность больше сказывается на крупном бизнесе, когда быстро меняться сложно. При этом у них может быть гораздо больше запаса прочности.
По моей оценке, топы 60-70% компаний в приватных разговорах признают проблемы, но при этом видят в них возможности.
Подчеркну: я сейчас говорю про реальных клиентов, с которыми работаю. Обо всем рынке мне судить сложно. Статистики, которой можно доверять, не видел.
– А что делать тем, чей бизнес под угрозой закрытия?
– Настоящий бизнесмен в любом случае попытается найти выход. Он может закрыть одно дело, начать другое, выстраивать новые связи, организовывать поставки по другим каналам. Сегодня многое перешло в режим ручного управления. Постоянный пивот стал нормой. Мы определенно живем во время черных лебедей, когда невозможно делать прогнозы и что-то предвидеть. Парадокс, но именно в такое время настоящие предприниматели чувствуют себя «живыми». И они со мной согласятся, что для такого типа людей скука гораздо хуже нынешней турбулентности рынка.
– Если люди с предпринимательским мышлением на кризисы реагируют, как на вызовы, то можно ли то же самое сказать о наемных руководителях и сотрудниках?
– Им гораздо сложнее. Выгорание, стресс, снижение производительности – это то, что сейчас присуще как руководителям, так и рядовым сотрудникам. Что подтверждается ростом популярности психологов, коучей. И наши программы по снижению стресса в командах в прошлом году продавались минимум в 2 раза чаще.
В 2023 году также значительно вырос спрос на стратегические сессии, которые стали короче, но проводятся чаще. Потому что в меняющемся рынке нужно гибкое планирование.
Даже мировые промгиганты сейчас работают по принципу коротких итераций с постоянной проверкой гипотез на клиенте/потребителе. У нас такой подход еще редкость, увы. Все решается медленно, тогда как скорость – самая важная характеристика современного бизнеса. Скорость мышления топ-команды, принятия решений, внедрения изменений, отмены принятых решений и новых изменений и так далее.
Возвращаясь к вопросу – в такой изменяющейся среде наемным работникам крайне тяжело. Мало кто любит бесконечные перемены. Хочется стабильности, а ее нет. И будет ли?
«Алло, мы ищем тимлида»
– С уходом (закрытием, релокацией, переформатированием) многих компаний стал ли бизнес Беларуси испытывать дефицит профессиональных менеджеров? В IT, например, как раз заговорили о нехватке топов.
– С руководящими кадрами все стало сложнее обычного. Уехало много как собственников бизнесов, так и топ-менеджеров. По данным из открытых источников мы знаем, что произошло большое сокращение кадров в IT: за прошлый год чистый отток составил около 15 тыс. человек. А это люди с потенциалом, которые умеют действовать, в непростых условиях принимать решения, выстраивать процессы.
Тех, кто не уехал, компании изо всех сил стараются удерживать. На свободный рынок труда попадают единицы. Как правило, это те, кто не в состоянии справиться со стрессом, недостаточно продуктивен.
– Может менеджер переходить от управления, например, в сфере пищевой промышленности к производству металлических дверей? Насколько он универсален?
– Есть профессиональные компетенции, есть управленческие и есть личностные. Чем выше по иерархии руководитель, тем меньше значимость профкомпетенций. Так, руководитель-айтишник не обязательно должен быть лучшим разработчиком, который пишет код. Или тот же директор по логистике может не уметь заполнять инвойс, таможенную декларацию, но его управленческие компетенции в систематизации логистических процессов, подборе команды, коммуникации со смежными подразделениями должны быть на высоте.
При найме топ-менеджеров я ориентировался именно на управленческие и личностные компетенции, а также потенциал их развития. И у меня есть яркий пример из собственной практики, когда руководителя отдела экономики и бюджетирования я назначил директором службы информационной безопасности. О специфике работы он понятия не имел. Но так как были сильно развиты аналитические способности и осмотрительность, человек смог выстроить эффективную систему управления безопасностью в крупной компании, автоматизировать ряд важных процессов с учетом предупреждения возможных рисков. До этого ни один дипломированный «безопасник» этого сделать не мог.
Руководители из смежных отраслей часто привносят новые правильные идеи. Это огромный плюс. Но есть и минус – их скорость адаптации в вашем сегменте рынка.
Not your business: за что получает зарплату руководитель?
– Есть такая мысль: нет плохих сотрудников – есть плохие руководители. Насколько Вы с этим согласны?
– Не совсем согласен, что надо оценивать, кто плохой, а кто хороший. Я немного иначе подхожу к этой идее. На занятиях с руководителями всегда спрашиваю: за что вам платят зарплату? Вопрос многих ставит в тупик и заставляет подумать о своей управленческой роли.
Отвечают по-разному: от должностных обязанностей до контроля за выполнением показателей и руководства сотрудниками. Для меня есть простой ответ: руководитель получает зарплату за то, что подчиненные и команда дают максимально возможный результат сейчас и в будущем. Как оценить эффективность, например, мастера цеха? Он ведь сам не работает на станках. Как раз по тому, что его работники за смену дают каждый свой максимальный результат. Ничем не отличаются торговый бизнес или «айтишка».
Люблю задавать еще один провокационный вопрос: вы уверены, что за час, который мы с вами общаемся, ваши подчиненные были продуктивны и эффективны на 100%? Что вы сделаете, чтобы улучшить этот результат прямо завтра? Когда мы так общаемся, а не ищем, кто больше прав, кто виноват и т.д., то находим зоны роста. Это помогает бизнесу.
– Какова роль собственника и топ-менеджера в подборе команды, персонала? Насколько он погружен в эту часть, а также насколько тесно должен взаимодействовать с коллективом, на каких уровнях?
– Правильно все же различать собственника и директора. По-хорошему, это не должно быть одно лицо, потому что у них разные интересы. У первого главное – возврат инвестиций, и его не должны интересовать детали, максимум – общая генеральная стратегия. У второго – работа с командой, ее эффективность. Два в одном – это плохо для любого бизнеса, и малого, и крупного. На практике эти роли чаще всего объединены.
– Но вы сами такой пример: собственник, наемный руководитель. Да еще и консультант…
– И поэтому отлично понимаю, насколько это плохо. Я был бы рад отдать кому-нибудь управление. Как собственник я должен заботиться о перспективах бизнеса, инвестировать в будущее, выстраивать стратегию. Интуиция и смелость, которые мне присущи, должны работать на полную катушку, и их не должны тяготить «дела земные». А когда мозг решает бесконечные мелкие оперативные проблемы, до стратегии редко доходит. Как руководитель компании, я думаю про оперативные планы, бюджеты, клиентов, персонал. Это то, что, как правило, «горит» и отнимает время. От этого страдает моя часть «инвестор».
Проблема тут в том, что не каждый собственник готов передать управление директору. А также сложно найти надежного человека, которому доверишь свое детище. Люди нянек детям меняют по 5 раз в год, думаете, с наемным директором проще? Но все же стоит в какой-то момент задуматься о подготовке преемника. И лучше это сделать заблаговременно, так как доверие между собственником и наемным директором формируется годами.
– И тут мы переходим к роли директора в подборе персонала…
– Он участвует в выборе тех, с кем непосредственно работает. То есть формирует свою команду топов из компетентных экспертов, людей, которым доверяет основные направления бизнеса. Если директор лезет в подбор персонала глубже, то прыгает через голову.
Если собственник говорит директору: «этого бери, а этого не бери», значит, ответственность за найм и за результаты работы собственник взял на себя. Незачем потом это требовать с директора.
Покажу на примере: я 10 лет проработал в крупной российской компании (сеть филиалов) директором по развитию. Когда пришел, было примерно 100 человек, когда уходил – 1000. Начиналось все тяжело: пришел к матерым мужикам молодой пацан с западным образованием MBA и банковским опытом. Моя задача была – провести реструктуризацию. Когда я подготовил программу и попытался внедрить, началось сопротивление персонала. Рычагов влияния у меня не было. Много ответственности и никаких полномочий. Тогда написал заявление на увольнение, объяснил, что я человек результата, если его не вижу долго, то мотивация пропадает.
Поставил условие: останусь, если мне дадут права на прием и увольнение людей в компанию и никто из собственников не будет вмешиваться. Затем я запретил участвовать в процессе найма всем подряд: руководители подразделений принимали решение только в отношении своих будущих подчиненных. И это сработало.
Власть у тех, кто принимает ключевые кадровые решения: найм/увольнение и размеры окладов и премий. При переходе бизнеса в стадию систематизации это несколько меняется. Но смысл тот же.
Я бы в начальники пошел – пусть меня научат
– Какие в Беларуси остались инструменты помощи бизнесу? Как ресурсные и финансовые, так и в виде экспертизы, даже, может, психологической поддержки.
– В периоды больших кризисов очень важна поддержка государства. Это прежде всего. Механизмы прописаны в госпрограммах. Что касается экспертизы: я много лет был консультантом ЕБРР, который обеспечивал такую поддержку. У банка было немало проектов, с помощью которых предприниматели могли получать действительно хорошие консультации. Сегодня радует, что создано несколько неформальных клубов для развития малого предпринимательства. Это реальная поддержка и помощь хотя бы рекомендациями тем, кто только начинает свое дело.
Верно подмечено про психологов – сейчас потребность в них стала для многих очевидна. Я бы советовал компаниям находить профи для работы с командами или отдельными специалистами из группы риска. Расскажу интересную историю российской бирюзовой IT-компании Армана Яхина Main Road Post. Они делают графику для современных российских блокбастеров. Так вот их команда уволила HR-директора и вместо него взяла двух психотерапевтов. Вообще, знаю несколько успешных бирюзовых проектов в России, которые прекрасно справляются без высшего менеджмента. Но это отдельная и очень сложная история.
– А у нас бирюзовый подход прижился бы?
– Пока что нет. Наш народ еще не готов к бирюзе: ни собственники, ни команды. К тому же придется потратить очень много времени, чтобы сформировать такую команду, в которой у каждого сотрудника высокое чувство ответственности. Мы у себя в IHCA пытались реализовывать эту модель три года назад – тогда я понял, что и сам не совсем к такому готов, и персонал не «бирюзовый» у нас. Хотя этот опыт для команды бесценен. Мы сильно изменились. Тогда я еще познакомился с несколькими собственниками белорусских бизнесов, которые тоже мечтали о бирюзе – ни у одного не получилось.
– Где в нашей стране учат топ-менеджеров?
– В нашем случае есть только два способа получить хорошую подготовку. Во-первых, это образовательные учреждения, где есть программы MBA (минимум 3 достойные школы, на которые можно обратить внимание). И я не вижу проблем получить качественное управленческое образование в зарубежных бизнес-школах онлайн. Могут дать хорошие системные знания.
Хотя есть и пара минусов. Например, слабая система контроля знаний и мотивирования. Я видел сам, как некоторые руководители во время учебы просят секретарей и помощников сделать домашнее задание за них. И это при условии, что руководители учились за свои деньги. Может, это наш менталитет, не знаю.
Есть и другая проблема с образованием типа MBA, про которую сейчас начали открыто и часто говорить. Руководители-студенты получают знания, которые не могут внедрить в своих компаниях. Очень мало преподавателей и тренеров, которые работают с мышлением руководителя.
Много тех, кто дает готовые шаблоны, не понимая, что применение их на практике в лоб оборачивается катастрофой для бизнеса.
Потом руководители говорят, что теория не работает. Она отлично работает, если ты умеешь ее адаптировать под свой бизнес (сегмент рынка, стадию развития компании, персонал и т.д.). Но именно этому учат редко.
Поэтому есть второй путь получения знаний – наставничество. Я всегда говорю: лучше не гнаться за деньгами, а идти работать в компанию, где есть крутые топы, у которых ты сможешь учиться думать. Если попадешь к крупному управленцу, который знает инструментарий, свою функциональную область, то получишь лучшие знания и практику, которую только можно представить.
– Как к руководителю приходит понимание того, что пора освежить свои знания? Обучаться идут по своему желанию, по чьему-то настоянию?
– Все вместе: кто-то сознает сам, что нужно прокачать скилы, кого-то направляют. Интересно, что только совсем недавно у нас пришли к пониманию, что руководителей важно и нужно постоянно обучать. У нас же все профессионалы в управлении. Это сарказм. Как-то в разговоре с руководителем, который считал, что ничему новому его не научат, и при этом утверждал, что на Западе сильный менеджмент, я спросил, знает ли он, что для получения должности в серьезной компании у руководителя должно быть специальное образование в области менеджмента. Он удивился.
Из своего опыта скажу: для консультантов лучшие ученики – группы в возрасте примерно 28-35 лет. Они еще хотят и способны воспринимать новые знания. Большинство, даже если изначально пришли без особого желания, начинают втягиваться. Такие руководители потом защищают бизнес от управленческих ошибок по незнанию, которые дорого бы стоили.
– Какие книги вы бы рекомендовали прочесть топ-менеджеру?
– Мне как-то подарили книгу «48 законов власти» Роберта Грина, основанную в том числе на учениях Макиавелли. Все в ней ужасно цинично, разум протестует против этого. Но именно так все и работает, за века ничего не изменилось. Тем не менее это знание помогает. Я себе половину общей тетрадки исписал, что мне нужно в своей работе исправить, если хочу добиваться лучшего результата.
При этом моя любимая книжка другая – «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони. Написана как бизнес-история: почему команда не работает сообща, откуда ругань и конфликты и к чему это приводит. Я ее рекомендовал нескольким собственникам и CEO, с которыми работаю. Стопроцентный восторг.
Еще стоит почитать книги «Спиральная динамика на практике», крутая история для топов по бизнес-антропологии, и «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. Помогает понять, на каком уровне жизненного цикла компания находится и что для нее подходит. Когда руководители из регулярных (не проектных) бизнесов говорят: «Нам нужны KPI», то чаще всего они не совсем понимают, что это такое. Как можно говорить о KPI в компании, где учет ведется на листике в клеточку и никаких метрик для оценки нет? Только однажды в разговоре с топ-менеджером одной нашей крупной компании я убедился, что его бизнес перешагнул за «оранжевый» уровень. KPI для них – это пройденный этап и будет скорее тормозить развитие, чем помогать. Поэтому компания внедряет OKR-методологию в области целеполагания.
Системные знания и умение критически мыслить помогут руководителю понять свою модель бизнеса и этап развития компании. И затем подобрать инструменты, которые будут поддерживать менеджмент, а не вредить.
– Могут ли в нашу современную бизнес-среду вписаться иностранные специалисты топ-уровня?
– Россияне могут. Там относительно близкая к нашей эволюционная модель бизнеса. Я более 12 лет проработал топ-менеджером в холдингах, где основной бизнес был в России. Из опыта общения с некоторыми компаниями в РФ и Беларуси – у них менеджмент более сильный, подготовленный. Но неправильно было бы обобщать, я говорю только про конкретные бизнесы, с которыми знаком. Давайте на примере. В одну производственную компанию в 2018 году пригласили экспата из Германии. Предполагалось, что человек сможет выстроить процессы производства и внедрить эффективные модели менеджмента. Ничего не получилось, и спустя полгода дорогостоящий руководитель вернулся, расторгнув контракт. Совсем недавно я общался с собственником, который говорил о том, что многое из того, что они должны были сделать с немцем, ему стало понятно только сегодня.
Я это часто наблюдал, когда на «красное» предприятие берут «оранжевого» человека, который должен систематизировать бизнес. И первый, с кем он там начинает бороться, – это генеральный директор. Исход предсказуем. Поэтому так важно учиться, чтобы не делать таких дорогих ошибок.
Как решиться на непопулярные решения?
– Перед какими сложными выборами сегодня стоят белорусские предприниматели?
– Их много. Начать с того же плана продаж. Поясню на условных цифрах: например, я собственник, хочу выручить с продаж $1 млн. Дальше думаем, какие товары и на какие рынки будем продавать для этого. И делим этот $1 млн: на белорусском рынке хочу продать первого продукта на $200 тыс., второго – на $150 тыс., третьего – на $50 тыс. В Казахстане продам только первый и третий – на $200 тыс., в России – тоже три, на $400 тыс. Так цифра становится более осязаемой. Чтобы продать эти продукты, что мне нужно? Какие каналы коммуникации? Среди прочего появляется, например, статья рекламы. Ответственный за это направление руководитель должен указать объем рекламного бюджета, чтобы продать товара на запланированную сумму. Выполнение таких задач и есть KPI специалиста по направлению.
– Цифра продаж, с которой все начинается, – это годовой план?
– Сейчас уже нет. Я советую брать такой горизонт планирования, на котором не происходит кардинальных изменений на рынке и в компании. Из практики скажу, что многие сегодня планируют на квартал. Некоторые могут и на полгода. Зависит от сферы, масштаба бизнеса, способности к быстрой адаптации. Цифру предполагаемой выручки грамотному управленцу нужно ставить адекватно. Это должен быть труднодостижимый, но выполнимый план, чтобы и заработать, и сотрудникам обеспечить хорошую зарплату. Чтобы у них был стимул работать дальше. Первая трудность – непрогнозируемость выручки в условиях турбулентности. Вторая – за выручкой следует определить бюджет затрат, чтобы по прибыли выйти хотя бы в ноль. Для большинства бизнесов основные затраты – оплата труда сотрудников.
– Сейчас очень много увольнений, даже у крупных мировых техногигантов. Как решиться на сокращения в компании?
– Конечно, это сложный выбор. Мы в 2008 году из 1000 человек уволили 400 за один месяц. Подписаться под таким кажется немыслимым: тратишь столько энергии и сил на расширение, пока все хорошо, но в какой-то момент вынужден сильно снизить издержки. Я тогда восемь топ-менеджеров почти на двое суток закрыл в кабинете до тех пор, пока не будет найден выход. Искали пути сэкономить, спорили. Каждый отстаивал свое направление. И все же когда стоишь перед выбором: закрыть весь бизнес или спасти хотя бы половину сотрудников ценой увольнения второй половины – что ты сделаешь? Если это единственный видимый командой руководителей шанс, придется сделать такой шаг.
Принимая подобные решения, ты не имеешь точных вводных. И многие решения построены на управленческой интуиции. Вы замечали, как сейчас популярность набирают тренинги по нумерологии, астрологии, картам таро? В ситуации трудного выбора человеку нужно на что-то опереться. Если какому-то директору морально помогают такие советы – пусть. Главное, что в итоге он принимает уверенное решение и спасает бизнес. Уверенность для генерального директора обретает новый смысл. Команды идут за смелыми и уверенными.