«Не просто квадратные метры, а новый образ жизни»: Светлана Шевлик о феномене Новой Боровой и секретах «А-100 Девелопмент»

«Для меня это – целая жизнь»

– Светлана, в 2020 году, после многих лет работы в «А-100 Девелопмент» на позиции топ-менеджера, вы стали совладелицей компании. Какова ваша роль в компании на самом деле и какую должность вы сейчас занимаете?

– Я работаю в «A-100 Девелопмент» более 18 лет. В 2020 году действительно произошли те изменения, о которых вы сказали. За последние два года я также занимала разные позиции в наших новых бизнес-единицах, которые образовались после изменения структуры группы компаний.

Группа компаний «A-100 Девелопмент» функционирует как застройщик. В состав группы входят три бизнес-единицы со своим профилем:

• «А-100 Девелопмент», которая занимается строительством и развитием жилых комплексов Новая Боровая, Зеленая гавань, Depo;
• управляющая компания «А-100 Комфорт», которая предлагает услуги по комплексному обслуживанию и эксплуатации жилых, коммерческих зданий и прилегающих территорий;
• завод «Современные бетонные конструкции» по производству сборных железобетонных конструкций, который «A-100 Девелопмент» приобрела в 2019 году, став на тот момент первым коммерческим застройщиком в Беларуси с собственным высокотехнологичным производством.

Сверху существует надстройка в виде управляющей компании, в которой сосредоточен ряд стратегических функций, – о формировании этого корпоративного центра мы задумались вместе с собственниками, когда наша компания начала активно расти и расширяться. Функционал этой управляющей компании:

• бизнес-стратегия всей группы компаний;
• управление финансами;
• управление персоналом;
• стратегический маркетинг;
• юридическая безопасность;
• репутация группы компаний.

Прошедшие два года я фактически была руководителем этой управляющей компании и взаимодействовала с директорами и командами каждой бизнес-единицы, обучала их и передавала свои знания и опыт, выступала бизнес-коучем для них.

Также в мои задачи входила работа с продуктом и командой архитекторов, а это, в свою очередь, и понимание философии компании, и видение, какими должны быть проекты, чтобы они содержали новизну, пользу, соответствовали нашей миссии и меняли рынок, меняли сознание людей и повышали уровень их требований к тому, каким должно быть современное жилье.

Моя сегодняшняя роль – член Наблюдательного совета. Она подразумевает стратегическое развитие группы компаний и решение вопросов самого высокого порядка.

Да, моя роль в «А-100 Девелопмент» за последние годы сильно менялась, я продолжала расти, и многие обратили на это внимание – теперь это верхнеуровневое руководство: я больше не погружаюсь в операционные вопросы, которые раньше меня беспокоили и занимали основную часть времени. Раньше не было ни одного процесса, в который я не погружалась бы, будь то финансовый вопрос или добросовестность строителей на стройплощадке. Но, как сейчас уже понимаю, именно эта жажда разбираться и понимать все аспекты девелопмента помогли мне стать не просто руководителем компании, а человеком, который разбирается в теме жилой недвижимости экстремально глубоко.

– В одном из интервью вы говорили о том, что «в целом компания («А-100 Девелопмент») за последние 8 лет выросла по объемам почти в 10 раз». Можете уточнить, о каких именно показателях идет речь?

– Разумеется, что о развитии и успешности можно говорить, когда бизнес растет в количественных и качественных показателях. Так, например, если раньше у нас была только одна компания «А-100 Девелопмент», которая внутри себя закрывала все задачи, то со временем и с ростом количества проектов мы начали создавать новые бизнес-единицы. И если на старте, когда я только пришла в компанию, в ней работало порядка 50 человек, то сейчас количество сотрудников – около 650. Также мы существенно выросли в объемах возводимого жилья, в доходах.

– Учитывая такой рост количества персонала, пришлось ли как-то менять систему управления?

– Конечно. Очевидно, что невозможно управлять 650 людьми так же, как ты управляешь 50-ю. Мы постепенно перешли к такому инструменту, как система сбалансированных показателей, которая охватывает все направления деятельности компании и показывает их взаимосвязь.

У каждой бизнес-единицы в нашей группе компаний есть такая ССП, а над ней, как я уже говорила, – общая надстройка, которая объединяет показатели всех трех бизнесов группы. Как правило, в наших ССП отражены такие показатели, как доля рынка, количество продаж, прибыль, выручка и другие – инструмент дает возможность увидеть, что все наши результаты по этим направлениям взаимосвязаны. И если одни показатели сильно заваливаются или, наоборот, идут вверх, то это не может не потянуть за собой остальные – так или иначе мы получим перекос. Как в организме: если будешь следить только за тем, чтобы у тебя были белые, красивые и чистые зубы, но при этом все остальное тебя не будет беспокоить, – рано или поздно где-то точно начнутся проблемы. Поэтому нужно обязательно наблюдать за тем, как меняются ключевые показатели, как они влияют друг на друга, и своевременно корректировать работу, сохраняя баланс.

«Люди не знают, что будет завтра»

– Светлана, вы говорили про развитие и коучинг команды. С какими сложностями сталкиваются сейчас руководители, с какими запросами приходят?

–Я думаю, что сейчас и последние пару лет основные вызовы – это неопределенность.

Понятно, что я тоже не знаю наверняка, что произойдет в будущем, но я уверена, что мы как компания сможем преодолеть любую ситуацию, потому что у компании есть ресурсы, опыт и большой объем знаний. Иногда важно просто выслушать людей и дать им грамотный фидбэк, который поможет им самостоятельно принять решение.

Возвращать чувство опоры людям – одна из важных сейчас задач для любого руководителя. Если кто-то растерялся, топ-менеджеры просто обязаны убедить человека: что бы ни произошло, вместе мы сможем это преодолеть и найти выход.

– Вы как руководитель, транслируя такую уверенность, нуждаетесь ли сами в точках опоры? Где их находите, в чем?

– Безусловно, ведь я выполняю разные роли:

• с одной стороны, я руководитель, который все время транслирует энергию и уверенность;
• с другой – я тоже человек, который реагирует на внешнюю среду, переживает и испытывает не всегда приятные чувства внутри.

Что мне помогает и какие опоры я нахожу? Это, конечно, семья и близкие люди. Их не много, но что бы я ни делала, они говорят: «Не переживай, мы рядом и вместе сможем преодолеть любую ситуацию».

Также опорой мне служит условная рутина: когда ей следуешь, появляется чувство твердой почвы под ногами. Например, я знаю, что по утрам у меня йога или силовая тренировка, изучение языка по средам, прогулка с собакой и так далее. Благодаря тому, что я наполняю свой график такими простыми вещами, повторяю их, появляется чувство уверенности и упорядоченность.

А чтобы поддерживать уровень энергии, необходимо понимать, что есть время для отдыха, есть время для эффективной и классной работы. Особенно это важно для руководителей, которые до 80% своего рабочего времени делятся энергией с людьми.

«Усиливая контроль, вызываешь больше страха и заставляешь людей скрывать»

– Давайте поговорим о такой функции руководителя, как контроль. Приходилось ли «закручивать гайки» настолько, что очередное усиление контроля приводило к дальнейшему снижению эффективности? Как определяете точки контроля сейчас?

– Я уверена, что постоянное усиление контроля – это в целом не очень эффективный подход и он не приведет к появлению результата. Скорее всего, люди просто начнут скрывать информацию и пытаться создавать красивую картинку. Потому что, усиливая контроль, ты просто вызываешь больше страха в людях. Это точно нерабочий инструмент.

Я предпочитаю идти по пути бОльшей свободы и открытости, доверия, создавая в командах такой климат, чтобы люди не боялись ошибок и не скрывали их до последнего, когда, что называется, «дом сгорел».

Если я понимаю, что что-то идет не так и мы не достигаем целевых показателей, то, опять же, решаю ситуацию не усилением контроля. А тем, что мы совместно ищем причину и начинаем вырабатывать решения: организуем больше встреч, мозговых штурмов, тестов.

Конечно, можно заставить людей каждый день отправлять какие-то цифры и отчеты. Но этим вы как будто скажете, что именно цифры – фокус внимания. И они будут работать на уровне цифр и ячеек к табличке эксель. А важно, чтобы люди учились думать и искать решения, анализировать, выстраивать логические цепочки и выявлять причинно-следственные связи. Находить ответ на вопрос, почему какой-то метод не работает и что с этим делать.

«Если просто сидеть и всем вокруг рассказывать про плохие времена, то хорошие могут вообще не наступить»

– 2020–2023 годы – время сложное, много потрясений: ковид, СВО, санкции. Что увидели на рынке в это время? Что отмечаете со стороны потребительского спроса и партнеров? Какие антикризисные меры были приняты группой компаний?

– Несмотря на то, что все эти три года объединены одной красной линией – кризис, – они все же очень отличаются. Реакции рынка, клиентов, партнеров, сотрудников в разные периоды были разными, как и антикризисные меры, которые мы предпринимали в компании.

Когда на фоне благополучия и роста рынка произошел ковид, для нашей компании это был, наверное, самый жесткий шок.

Такой же шок испытали и все сотрудники, включая топ-менеджмент. Хорошо, что этот шок довольно быстро закончился. Наверное, благодаря тому, что мы не закрывались на жесткий локдаун. Мы жили, старались не впадать в панику и прорабатывали возможные сценарии развития событий, от самого плохого до условно хорошего. Ведь когда у тебя есть в запасе 3–5 вариантов того, как может развиваться ситуация, наступает относительное спокойствие – и у руководителя, и у той команды, которая вместе с ним эти планы вырабатывает.

Что нам точно помогло в тот момент, так это открытая коммуникация и с сотрудниками, и с клиентами, и с партнерами. Мы не обещали, что все будет хорошо, но подробно рассказывали о том, что вне зависимости от обстоятельств у нас есть разные сценарии реагирования на события, и мы готовы выполнять свои обязательства. Чтобы проинформировать всех о нашей позиции, я регулярно писала письма всем заинтересованным, где рассказывала, что происходит, какие действия мы уже совершили, что еще будем делать. Я писала письма клиентам и своим именем гарантировала ввод строящихся домов в срок, объясняла, как и почему мы не допустим остановки строительства. Не дожидаясь их тревожных вопросов, снимала напряжение через человечные обращения и рассказывала, как мы перестраиваем работу внутри компании, чтобы выполнить свои обещания перед клиентами, несмотря ни на что.

Я помню первый случай такой коммуникации – мы отправили открытое письмо тем, кто уже заключил договор на покупку жилья, заплатил деньги и находился в состоянии ожидания. То есть это люди, которые уже заплатили деньги, но еще не получили ключи. Мы понимали, что их уровень тревожности максимальный. И поговорили с ними по-человечески, объяснив, что происходит, какие возможны дальнейшие сценарии и как мы справимся с каждым из них. После этого письма у нас «лег» колл-центр от потока благодарностей от этих людей за то, что мы понимаем их чувства и заботимся. Возникла мощная позитивная волна из отзывов и рекомендаций в наш адрес, что в тот особенно острый момент позитивно повлияло и на продажи. Сотрудники отдела продаж даже шутили, что если бы не знали, что за окном пандемия и остановка всего и всех, то даже не догадались бы, потому что уровень продаж был даже выше прежнего.

Да, было сложно и очень тревожно. Но я уверена, что даже в самой сложной ситуации нет другого варианта, кроме как адаптироваться к тому, что происходит, и думать о том, как продолжить развитие. Потому что без развития именно в кризис особенно высок риск деградации.

Еще очень помогает честная, глубинная связь первого лица и всего коллектива с ценностями компании. Но здесь важно, чтобы ценности действительно пронизывали компанию и жили внутри нееё, а не были просто голословной декларацией.

Мы, например, постоянно опираемся на наши основные ценности:

• открытость. Это понимание того, что есть разные группы заинтересованных сторон вокруг компании. Наша задача – учесть интерес каждого и быть честными, искренними, человечными в любой ситуации;
• выполнение обещаний, которые были даны компанией, – это вообще наша ДНК;
• развитие: не останавливаться, а продолжать развиваться и делать то, что соответствует нашей миссии, нашим ценностям и нашей стратегии. И, развивая себя, – развивать других.

«Излишний оптимизм в стратегии может сыграть злую шутку»

– Из тех сценариев, которые вы предполагали для группы компаний, какой наступил в действительности: плохой или хороший?

– Скажу честно: наступил более позитивный сценарий, чем тот, который мы считали самым вероятным.

После начала пандемии работа рынка восстановилась достаточно быстро. Но сейчас, когда на протяжении длительного времени происходит усиление негатива во внешнем контуре, я понимаю: наш подход, где мы предусмотрели даже самые негативные варианты, позволил нам успешнее и без шоковых падений проходить эти периоды. Вместо пустого оптимизма из категории: «Нет-нет, все будет хорошо, бежим дальше!»

«Приходится достаточно жестко возвращать всех в реальность»

– Можете обозначить тренды, которые вы наблюдаете на рынке жилой недвижимости сейчас?

– Наверное, такой тренд наблюдается всегда в кризисное время: многие застройщики пытаются оптимизировать затраты, назовем это так. И эта оптимизация сильно сказывается на качественных характеристиках продукта.

Условно, если до этого мы наблюдали развитие рынка, то сейчас происходит некоторая стагнация и даже деградация, когда, создавая продукт, компании начинают буквально на калькуляторе считать каждую копейку: вот это не будем делать, вот это не будем добавлять, здесь краску возьмем подешевле, там на компромисс пойдем.

Это очень скользкая дорожка. Замкнутый круг, когда рынок начинает предлагать тебе то, что ты уже не хочешь, даже за $1100 вместо $1500. Потому что качество жизни все равно никто не отменял. А люди уже понимают, что приобретение жилья – это инвестиция на годы и десятилетия.

И из этого вытекает вторая тенденция. Покупатели стремятся удерживать высокий уровень требований к продукту, приобретать то, что сделает жизнь лучше прямо сейчас, а не когда-нибудь потом. Лично меня эта тенденция радует, потому что не позволяет рынку и застройщикам откатиться на уровень десятилетней давности.

Нам в этом плане проще, так как мы строим по новым стандартам много лет и понимаем, как балансировать между потребностями людей и бизнес-задачами компании, не упрощая проекты и не падая на уровень «голых квадратных метров».

– Как поступает в этой непростой ситуации «А-100 Девелопмент»?

– Все просто: мы ни на день не забываем, что наша стратегия – долгосрочная. Мы не гонимся за прибылью в моменте, мы работаем вдолгую. Если бы мы пошли по пути критичного упрощения проектов, то как нам тогда продавать их через 5, через 10 лет? Их репутация была бы девальвирована, магия утрачена, ценности растворены. А именно за эту особую атмосферу и волшебство клиенты выбирают наши жилые комплексы. Я поэтому и говорю постоянно, что мы не строим просто квадратные метры – мы строим счастливый образ жизни.

Я искренне надеюсь, что другие игроки рынка тоже ставят во главу угла интересы человека, хотят развиваться и быть причастными к чему-то уникальному и значимому, чтобы сказать через время: «Смотрите, вот этот проект сделал я! И он поменял рынок, он поменял людей».

«Продажи в компании – как кровь в организме»

– Что поменяли в маркетинговой коммуникации в кризисное время?

– Мы изменили тон коммуникации на еще более человечный, понимающий, открытый. Также наша коммуникация стала более гибкой и ситуативной. Во время свирепствующего ковида было бы неправильно выходить к людям с баннерами или растяжками в духе: «Радость и веселье в Новой Боровой!» Мы говорили с людьми на одном языке, проявляли эмпатию, транслировали понимание их чувств и переживаний, понижали градус оптимизма и добавляли больше реализма. Для нашей коммуникационной команды (а это люди и внутри, и во вне) последние три года – огромный вызов. Но они превосходно справляются.

Что бы ни происходило, если бизнес хочет существовать – продажи должны быть. А для этого следует говорить с людьми таким образом, чтобы они хотели идти именно к тебе. Здесь нам пришлось, пожалуй, проще всех участников рынка, потому что «человечность», «человек в центре внимания», «человек главный» – не пустые слова для нас. А принцип, которого мы по-настоящему придерживаемся много лет во всех аспектах работы: разработка продукта, строительство, продажи, маркетинг, коммуникация – все.

– Новая Боровая во многом стала именем нарицательным для страны. В чем феномен этого проекта?

– Новая Боровая без преувеличения стала знаковым жилым районом для Минска и точкой отсчета новых стандартов на рынке жилой недвижимости. Уже сейчас, спустя почти 10 лет работы над этим проектом, я могу с уверенностью сказать: Новая Боровая изменила правила для всех игроков индустрии – можно сказать, не оставила шансов строить по-старому. А всё потому, что на примере нашего района люди увидели, каким другим может быть жилье и что можно, оказывается, строить с уважением к достоинству человека, – и перестали соглашаться на меньшее.

Конечно, со временем многое из того, что на старте было революционным, переходит в разряд базовых стандартов, мол, «конечно, иначе и быть не может». Но именно смелость и профессионализм команды, которая занималась созданием Новой Боровой, положили начало новой культуре в сфере жилой недвижимости.

Новая Боровая – первый в стране по-настоящему концептуальный жилой район со своей уникальной идеей, подходом, философией, позиционированием, сильным брендингом, особой архитектурой и продуктом. До нее в стране строили просто дома. С появлением Новой Боровой застройщики поняли, что если есть концепция, – приглашать людей в этот проект и доносить им ценность, отличительность, отстраиваться от других ЖК значительно проще. Но я по-прежнему вижу очень мало проектов, где есть не просто какая-то стилистическая фишка, но и комплексный подход, где каждый элемент (основная идея, архитектура и стиль, благоустройство, инфраструктура, эксплуатация, комьюнити и коммуникация с жителями и другое) нанизан на единую ценностную нить.

Второй эффект Новой Боровой – мы расширили для людей понятие «дом». Раньше домом были просто квадратные метры в виде квартиры. Сегодня человек привык, что дом – это гораздо больше: это и весь двор, и весь квартал, и весь твой район.

Конечно, сказались на формировании феномена этого района и наши смелые продуктовые решения, которых не было в стране до Новой Боровой: закрытые дворы без машин, общественные пространства, площади, парки и бульвары внутри жилого района, террасы на первых этажах и эксплуатируемые крыши, мансардные квартиры, квартиры с готовой отделкой, инфраструктура социальная и коммерческая, инфраструктура для домашних животных, общие дворовые пространства, закрытые от посторонних, уникальная концепция и фишки у каждого квартала и многое-многое другое. Сегодня уже сложно поверить, что еще в недалеком прошлом застройщики предлагали голые квадратные метры и стандартные планировки образца середины прошлого века.

Именно здесь впервые появилось такое решение, как эксплуатация от собственной управляющей компании под ключ, которая не просто развивает с нуля культуру эксплуатации на рынке, но и способствует тому, чтобы стоимость недвижимости в наших проектах стабильно росла, от чего владельцы жилья, конечно же, выигрывают.

Еще один важный момент – это бренд территории. На старте Новой Боровой я мечтала, чтобы она стала не просто жилым комплексом, а воспринималась новым районом Минска – наряду с Уручьем, Малиновкой, Первомайским. Мне кажется, у нас получилось.

И самое главное, что есть пока только у Новой Боровой, – это большое, крепкое комьюнити близких по духу и ценностям людей. Когда человек переезжает в этот район, он понимает, что становится частью особого сообщества людей, которые нацелены на развитие и движение, на изменения и рост, на активность и яркость жизни. Просто заселить ЖК людьми – не равно создать сообщество. Оно формируется только через общие ценности – между проектом, компанией-застройщиком и самим человеком. А чтобы ценности работали, они должны пронизывать компанию и жилой проект насквозь, а не быть просто декларацией на сайте.

Я думаю, совокупность этих факторов и помогла Новой Боровой стать знаковым явлением и драйвером для всего рынка жилой недвижимости Беларуси.

– Поделитесь планами «А-100 Девелопмент» на ближайшее время.

– Мы готовим запуск новых домов в квартале «Мелодии леса» в Зеленой гавани. Это феноменальный продукт для нас, который из месяца в месяц бьет наши внутренние рекорды. В феврале мы запустили квартал, созданный по принципу тихих дворов и шумных зеленых коридоров, а квартиры в этом квартале – жилье евроформата без единого «пустого» квадратного метра. Вся жилплощадь – полезная. Это наша собственная разработка. Этот комплексный продукт так всколыхнул рынок, что мы запускаем в продажу новые дома с опережением сроков.

В Новой Боровой также продолжается развитие – строится много новых кварталов, возводятся многоуровневые паркинги, развивается социальная и коммерческая инфраструктура, продолжается работа по развитию и укреплению сообщества (я убеждена, что это вообще главное преимущество этого места). Недавно презентовали большой арт-проект, который реализовывали два года с архитекторами и скульпторами при участии международного жюри.

Готовим к выводу в продажу нового дома в Depo. Заканчиваем работу по благоустройству для первых трех домов, которые уже сданы и готовы принять первых жителей.

Я продолжаю ездить по миру и коллекционировать лучшие практики, самые прогрессивные решения. Привожу их в Беларусь, и вместе с командой мы думаем, как и когда сможем интегрировать эти инновации.

В завершение хочу подчеркнуть, что девелопмент в моем понимании – это не просто строительство квартир. Это создание новой жизни. Нового образа и нового сценария жизни – в идеале, более счастливого и наполненного, чем было до. Именно этим я и занимаюсь вот уже почти 20 лет.

БЛИЦ

• Если валюта, то доллар или евро?
• А можно вместе?
• Регулярный менеджмент или бирюзовая организация?
• Как говорит мой учитель английского: «It depends on…» Прежде чем выбрать инструмент, было бы неплохо понять, для чего мы хотим его использовать.
• В каком возрасте у вас появилась собственная квартира?
• Мне было около 20.
• Инвестиции в недвижимость –это… (продолжите фразу)
• Долгосрочно, надежно и консервативно.
• Если о машинах, то ДВС, «электричка» или гибрид?
• Я бы выбрала «электричку», но пока ДВС.
• Как относитесь к феминитивам?
• Никак. Главное, чтобы это никому не вредило.
• Сумма самой крупной сделки, в которой вы участвовали.
• Порядка $20 млн — сделка по приобретению завода «СБК».
• Что читаете сейчас?
• «Две жизни» Конкордии Антаровой.

Ольга Ленская

Главный редактор

Оцените статью:

27Нравится

10Смешно

0Удивлен

1Грустно

8Возмутительно