«Потом cхватитесь за голову, оценивая масштаб финансовых потерь!» Вот почему нужно быть честным с собой и своим бизнесом

Научитесь эффективно договариваться с самим собой

Предприниматель – тот, кому приходит та самая идея, вокруг которой впоследствии строится бизнес. Предпринимателю всегда нужно больше, чем есть, неважно, следствие ли это любопытства, неуемной жажды деятельности или наличия большой цели: главное – он делом «горит», постоянно его дорабатывая под меняющиеся запросы рынка.

Инвестор в первую очередь заинтересован в получении прибыли на вложенный капитал, а не в управлении бизнесом. Для него главное, чтобы бизнес не требовал много времени на принятие решений, был безрисковым и максимально доходным.

Управленец отвечает за систематизацию, управляемость и способность организации предсказуемо двигаться в выбранном направлении. Он действует в рамках «известного». Собственник задает ориентир развития, а он ему следует. В область ответственности управленца, конечно, входит обязанность замечать и учитывать новые рыночные тенденции, но никто не вправе упрекнуть его в том, что он не сделал бизнес прорывным. Его первостепенная задача – следовать планам.

Как собственник, осознайте – какая из этих ролей наиболее интересна для вас? Хотите следить за новыми рынками, отмечать и обсуждать новые тенденции – это про предпринимательство. Думать, как нарезать задачу на мелкие кусочки, чтобы создавать минимальную турбулентность в компании, – это управленец.

Многим собственникам ответить на вопрос «какая роль – моя любимая?» часто болезненно, хотя обычно для себя ответ они знают. Вы понимаете, куда я клоню?) Разумеется, вы наверняка живете в своей «любимой» роли, не уделяя должного внимания остальным.

Есть ли у вас инструмент, которым ваши заместители и подчиненные могут вам указать, что вы сейчас находитесь не в «нужной» роли? Это непростая задача, но она решаема, если вы, как собственник, готовы к открытой обратной связи.

Нужно достаточно пристально наблюдать за собой, чтобы понять, какие проблемы вам нравится решать. Скорее всего, именно их вы и будете решать. Более того – вы будете формировать свою среду так, чтобы такие проблемы возникали чаще всего!

Сверхаккуратно отбирайте ключевых руководителей

Дополнение своих узких мест ключевыми руководителями, обладающими отсутствующими у вас навыками или чертами характера, – это способ выровнять свое влияние на организацию и сделать ее более устойчивой. В этом смысле ключевые руководители – тот инструмент компенсации, на которую собственник может и должен рассчитывать всегда.

Звучит увлекательно просто. Однако один из самых высоких рисков для собственников и организаций – прием на работу токсичного или не подходящего под должность ключевого руководителя.

Сложно переоценить, насколько далеко «назад» подобная ошибка может отбросить организацию. Для многих это покажется историей «не про нас». «Я прозорлив, разбираюсь в людях и подобного не допущу», – думает собственник и уже через полгода хватается за голову, оценивая масштаб финансовых, репутационных, культурных потерь, причиненных очень понравившимся новичком.

Да, мы все понимаем, что «человеческий капитал» – самый хрупкий актив и он всегда требует внимания. Однако часто, оценивая кандидатов на важные позиции, мы увлекаемся просто понравившимся нам человеком, подвергая опасности свой бизнес и всех, кто с ним связан. Я настойчиво рекомендую собственникам уделить отбору и принятию решения много времени, чтобы не тратить его впоследствии на поиски нового кандидата, а также на компенсацию урона, который неподходящий кандидат успел причинить.

Чем больше фактов, не зависящих от вашего личностного восприятия кандидата, будет у вас для принятия решения, тем более качественным и безрисковым это решение станет для вас.

Большинство крупных консалтинговых компаний, имеющих свои подразделения по исследованию тенденций рынка, вовсю трубят о приближающемся мировом управленческом кризисе – уже через несколько лет, говорят они, найти квалифицированного и опытного топ-менеджера будет в разы сложнее, чем сейчас. Все больше компаний ищет подобных кандидатов, но все меньше их выходит на рынок. Это связано с тем, что среди взрослеющих поколений (25-35 лет) все меньше заинтересованных в построении длинной и сложной карьеры топ-менеджера.

С учетом грядущего мирового кризиса управленческого звена, сейчас как никогда важно находить и тщательнейшим образом отбирать подходящих именно вашей компании кандидатов. Здесь я рекомендую обращаться к профессионалам по оценке топ-менеджмента, которые помогут вам в принятии этого важнейшего решения.

Снижайте степень неопределенности

Снижайте степень неопределенности всеми возможными способами. Психологами неоднократно доказано: чем понятнее и яснее наше окружение для нас, тем легче нам в нем находиться. Особенно сейчас, когда степень неопределенности в мире так высока. Поэтому, если вы сделаете свою компанию «островком безопасности», это будет одной из причин, почему сотрудники не захотят от вас уходить.

В большинстве случаев сотрудники уходят из организаций с высокой степенью неопределенности потому, что они находятся в постоянном напряжении: непонятно, что и как делать, кто за что отвечает. Если ничего не определено, люди будут чувствовать постоянный дискомфорт. Но и излишняя «зарегламентированность» тоже негативно влияет на работу компании – когда «на каждую бумажку у нас есть бумажка».

Стройте команду

Ценность и компетентность ключевых руководителей – вечный вопрос: «готов ли я дорого платить за сильного сотрудника или буду растить его сам?» Вопрос также в нашем понимании того, «насколько мы готовы платить» и что такое «ценность сотрудника на рынке». Одно дело – его рыночная стоимость, второе – насколько вы считаете сотрудника ценным для своей компании.

Часто собственники хотят нанять кого-то недорого, а потом ожидают от него высоких результатов. Или, находясь в поиске заместителей, собственники принимают на работу заведомо малокомпетентных специалистов, чтобы потом сказать: «Я так и знал, что меня никто не заменит!».

В какой-то момент в компании решают: «нам надо провести командообразование!», подразумевая под этим вместе выпить, сходить на боулинг, организовать веревочные курсы. По какой-то причине считается, что если командность извлечь из бизнес-контекста и придать ей иную форму, то она принесет результат. Серьезно? Это примерно как боксер пойдет заниматься легкой атлетикой, чтобы улучшить свои боксерские навыки.

Командообразование должно проходить в том формате, в котором вы работаете, быть интегрировано в рабочую среду. Если вы, как руководитель или собственник, способны интегрировать инструменты развития в текущие процессы управления, это гарантированно принесет вам ощутимый результат.

Собственники – это люди, своей личностью формирующие культуру собственной организации.

Что имеется в виду? Когда собственник своим поведением определяет внутренние правила игры, он бывает ведом своими желаниями чуть больше, чем результативностью бизнеса. То, что нам нравится насаждать среди своих сотрудников, становится нормой для компании. Нравятся нам межличностные конфликты с выгодой для собственника: чтобы он, словно рыцарь на белом коне, постоянно их решая, заботился о нас грешных, – так и будет.

Совсем отделаться от этого, как собственники, мы не можем. Нам приятно «высекать искры» определенных эмоций из наших сотрудников, и, разумеется, мы заслужили определенное отношение к нам тем, что мы собственники. Постоянно осознавать свое влияние на собственный бизнес – сложнейшая задача, но, безусловно, крайне важная, ведь недаром говорят, что собственник – причина всего: как успеха, так и поражения.

Про миссию, управление изменениями и ключевые решения

Зачем в компании миссия и видение? В первую очередь для того, чтобы сотрудники и руководители могли принимать ключевые решения на основе ориентиров, которые эти видение и миссия предлагают. Также они задают направление дальнейшего развития и отвечают на вопросы «зачем, куда и как мы движемся».

Таким образом, формулируя видение, миссию и ценности компании, мы снижаем степень неопределенности, которая зашкаливает сегодня буквально во всем. Многие скажут: «Слушай, сейчас все меняется непредсказуемо и радикально, какая сейчас стратегия?»

Друзья, кто-нибудь за последние 3 года видел, к примеру, приборостроительный бизнес, который вдруг начал разрабатывать мобильные приложения? Вообще-то видел я, но таких единицы. Это я к тому, что, невзирая на радикальные изменения, буквально единицы вынуждены кардинально меняться, чтобы выжить.

Я веду нас к осознанию, что стратегия необходима всегда, как согласованный среди ключевых исполнителей план действий и приоритетов, который позволит своевременно принимать важные решения и результативно двигаться вперед. И пусть VUCA мир сменился уже на BANI, это не значит, что всем швеям теперь срочно нужно пересаживаться за прошивку микросхем.

Еще два слова о ключевых решениях в бизнесе: большинство из них принимаются без необходимой степени проработки в основном потому, что мы слишком поздно уделяем им внимание. Я вижу это в каждой второй компании, с которой работаю, – бюджеты защищаются в начале следующего года, а планы продаж, ценовая политика, оценка ключевых показателей результативности, включая финансовые показатели, часто вообще не имеют плана.

Инструмент, подобный качественному корпоративному календарю, где содержатся все веховые события на год, позволяет существенно улучшить конечный результат компании. Это происходит не только потому, что решения начинают прорабатываться своевременно, но также всем понятно, как именно они будут прорабатываться: кто их готовит, участвует в процессе, согласовывает и утверждает.

Сформулируйте для себя – что такое ключевые решения в вашем бизнесе? Их обычно не более 10-20 в год. Составьте список и определите: кем, когда и как эти решения должны быть приняты. Тогда обычная ситуация «ой не успеваем, как обычно, доделываем на коленке» станет историей не про вас.

Будьте честны с собой и своим бизнесом

Как в жизни, так и в бизнесе ключевой вопрос – степень осознанности. Не сочтите, что я рекомендую пересадить ваших управленцев из кабинетов в монастыри. В это утверждение я вкладываю следующий смысл: понимание природы своего влияния на свою жизнь и свой бизнес – основа успеха в достижении любой цели. Поясню на простом примере одного из клиентов, который не решал конфликт между производством и продажами по не известным ни для кого причинам. Мне пришлось потратить полгода, чтобы «результативно донести» до него природу его собственного влияния на данный конфликт: он его, по сути, создал и поддерживал, и там нашлись очень понятные причины.

Я сейчас немного захожу на территорию психологии и терапии, но те, кто менял организации, понимают, что первое, что нужно изменить, – это поведение собственника и топ-команды.

Вы заметили, как я это сформулировал: «готов осознать»? Не понять умом на 5 минут, а потом действовать из привычного «я все знаю», а действовать уже именно из этого осознания о себе и своем бизнесе. Один из ключевых навыков собственника – честность по отношению к себе и своему бизнесу: каждый из нас практически всегда знает, что именно надо делать, но часто находит повод заниматься чем-то еще.

Поэтому считаю, что для собственника важнее всего, во-первых, знать, чего он хочет, и принимать свои собственные мотивы. Во-вторых, решить, что он готов сделать, чтобы добиться желаемого (в том числе и чем пожертвовать). И последнее и главное – начать непрерывно делать не покладая рук, до достижения успеха. И успех не заставит себя долго ждать!

Еще больше новостей — в нашем Telegram-канале. Подпишись!