«От руководителей и собственников компаний я часто слышу, что они не могут даже на короткий отпуск уехать без телефона и выключиться из оперативного управления компанией. Стоит им отлучиться, как в компании появляются проблемы, а результаты ухудшаются. Это явный признак того, что система управления в организации не налажена, а сама компания работает в ручном режиме», – объясняет Вячеслав Болтрукевич, профессор бизнес-практики Московской школы управления СКОЛКОВО. В рамках совместного проекта с компанией «Образовательные технологии ВЕДА» попросили его на примерах рассказать о том, как повысить управляемость организации и сделать ее более эффективной.
– Результаты компании не должны полностью зависеть от того, находится директор в офисе, на производстве или нет. Для этого должна быть выстроена качественная система управления. Однако это лишь первый шаг. Успешному руководителю необходимо решить еще две важные задачи.
Компания с хорошей системой управления быстро и адекватно реагирует на изменения во внешней среде, причем без чрезмерных усилий и стресса. В этом случае для бизнесмена адаптивность компании – не просто удобство, а способ снизить риски.
Третья задача – достигать лучших результатов меньшими ресурсами или работать с теми же ресурсами, что и конкуренты, но при этом делать гораздо больше. Это означает, что у компании останется больше возможностей для роста: можно инвестировать в развитие, покупать более современное оборудование, технологии, обучать людей или рисковать, пробуя новые направления.
Зрелая система управления в компании выражается в высоком уровне управляемости, адаптивности и эффективности. Бизнес развивается устойчиво – независимо от того, вовлечен собственник в операционную деятельность непосредственно или нет.
Мой опыт показывает, что для многих руководителей решение этих задач очень актуально. Многие, к сожалению, даже не задумываются об этом. Расскажу чуть более подробно о каждой из задач.
Целеполагание
В 9 из 10 компаний, с которыми я сталкиваюсь, сотрудники не могут точно сформулировать цели компании и, как следствие, цели своего подразделения. Поэтому даже невозможно оценить по итогам дня или квартала, я отработал хорошо или нет.
Компании можно разделить на несколько уровней по уровню зрелости системы целеполагания:
- нулевой уровень – всё целеполагание – в голове директора. Он ясно всё видит и понимает, но только он один;
- первый уровень – цели определены, зафиксированы на бумаге, к ним у руководящей команды есть KPI. Причем это не только и не столько финансовые цели и показатели, но и операционные (секунды, килограммы, метры, оборачиваемость, объем запасов, выработка и т. д.);
- второй уровень – цели декомпозированы до уровня подразделений и рабочих мест;
- третий уровень – адаптивная система целеполагания. Это система целеполагания, которая динамически меняется в зависимости от изменения внешнего или внутреннего контекста. Не раз в год, а ежемесячно или ежедневно, в зависимости от условий.
Во многих компаниях цели до сотрудников доносятся только устно. Начальник говорит подчиненному, тот передает дальше, и так через цепочку менеджеров целеполагание спускается «на словах». Это крайне неэффективно вследствие того, что мы, люди, практически всегда вкладываем или видим разный смысл за одним и тем же словом. Для менеджмента это означает, что усилия людей будут раскоординированы.
Когда информация передается устно, она искажается, как в игре «испорченный телефон». Один сказал одно, другой услышал по-своему, третий передал еще иначе. В итоге система управления становится ручной и ненадежной. Если директор или менеджер забудет сказать, не успеет, уедет в командировку или заболеет, никто дальше ничего не узнает.
В крупных и распределенных компаниях для этого используются доски производственного анализа, целые комнаты или электронные табло и дашборды, где отображаются цели и фактические результаты.
Пример: производитель пластиковых окон
В подмосковной компании, которая производит пластиковые окна, на сборочной линии над каждым рабочим местом установлен монитор. На экране отображаются две цифры:
- план – сколько окон должно быть готово к текущему моменту;
- факт – сколько окон действительно произведено.
На мониторах всё предельно ясно. Если выполненный объем меньше плана, цифры светятся красным – отставание. Если производство идет по плану или быстрее, цифры зеленые – всё в порядке. Таким образом, каждый сотрудник в реальном времени видит, идет процесс как нужно или есть проблемы.
Автомобильный завод
На автомобильном заводе действует система сквозного целеполагания. В каждом цехе установлены электронные табло, где на ежечасной основе обновляются плановые и фактические показатели. Это позволяет каждому сотруднику видеть, как его работа влияет на общий результат.
Отчасти табло с план-фактным анализом заменяет менеджера. Ведь невозможно найти столько руководителей, которые в режиме реального времени информируют каждого сотрудника о текущей ситуации с процессом: «Ты молодец» или «Мы отстаем, у нас проблема». Визуальные инструменты управления (электронное табло или доски с показателями) решают эту задачу автоматически, давая обратную связь в режиме реального времени.
Пример из строительства
Одна строительная компания смогла ускорить темпы заливки бетона на 30 %, сделав работу более скоординированной. Для этого внедрили систему целеполагания и стандартизации.
Что изменили?
Раньше рабочие получали планы устно. Теперь появился план-фактный анализ. Сменное задание в разрезе конкретного участка для заливки бетона. Вместо размытых целей вроде «за месяц нужно залить 1500 кубов бетона» был четкий ориентир: каждый день – 50 кубов.
В конце дня прораб лично фиксировал, сколько бетона залито. Если шло отставание, это становилось понятно сразу, в этот же вечер, а не в конце месяца. Руководитель видел проблему в первый день и мог сразу скорректировать технологический процесс, а не разбираться с задержками на финальном этапе, когда уже ничего нельзя скорректировать.
Процессы
Одного целеполагания недостаточно, нужны еще механизмы изменения процессов, которые позволят достигать поставленных целей. Ведь один и тот же процесс можно выполнять эффективно или неэффективно. Приведу несколько примеров успешной оптимизации процесса.
Авиакомпания
Любая авиакомпания стремится максимально использовать свои самолеты. Для этого важно, чтобы самолеты как можно меньше времени простаивали на земле. В 2014 году авиакомпания поставила перед собой задачу совместно с аэропортами добиться снижения времени разворота судна с 45 до 30 минут. То есть выполнить все необходимые на земле операции на 30 % быстрее без увеличения численности людей (то есть затрат) и без увеличения рисков (то есть в соответствии со всеми требованиями безопасности).
Как это происходит? Когда самолет прилетает, на место выходят специалисты по производственному анализу с хронометрами. Они фиксируют каждое действие:
- кто и в какой момент начинает работу;
- где возникают задержки;
- есть ли простаивающие сотрудники или техника и т. д.
Например, они заметили, что работник с тележкой просто ждет, пока другой сотрудник откроет багажное отделение, хотя мог бы в это время выполнять другую задачу. Всё это превращается в схемы потоков и таблицы с замерами, визуализируется.
После нескольких дней наблюдений команда собралась и перепроектировала процесс:
- оптимизировали количество тележек и персонала;
- убрали лишние ожидания и дублирующую работу;
- четко зафиксировали последовательность действий.
В итоге время обслуживания самолета сократили с 45 до 30 минут.
Что это дало?
За счет этих 15 минут экономии каждый самолет авиакомпании мог совершать больше рейсов. В течение года это добавило около 400 дополнительных полетов – без увеличения числа самолетов и сотрудников.
Компания повысила эффективность и заработала больше, не увеличивая расходы. По данным Boeing (2021), данная авиакомпания стала мировым лидером по налету на Boeing 737 – каждый самолет проводил в воздухе более 13 часов в сутки.
Аэропорт выиграл от того, что научился более эффективно использовать свой персонал, повысил в итоге производительность. Пассажиры выиграли за счет роста пунктуальности вылетов и большего числа рейсов совокупно в расписании.
Пример: ресторан
Другой пример – ресторан. Если для авиакомпании важно как можно дольше держать самолет в воздухе, то для ресторана важно, чтобы столики не пустовали. Как только одна компания гостей уходит, а стол остается грязным с посудой, ресторан начинает терять деньги.
Во Владивостоке ресторан решил эту проблему, стандартизировав процесс сервировки и доведя его до 1,5 минуты. Для этого они:
- быстро замечают, когда стол освобождается. У них всегда есть сотрудник, готовый сразу приступить к уборке;
- оптимизировали процесс уборки: купили большие подносы, чтобы за раз забирать всю посуду, а не носить по одной тарелке;
- упростили сервировку: заранее собирают готовые комплекты из вилок, ложек и салфеток, чтобы не расставлять их по одной, а выкладывать за секунды.
Благодаря таким улучшениям ресторан в два раза быстрее обслуживает гостей и эффективнее использует свои столики, что увеличивает прибыль.
Пример: благотворительная организация
Недавно я был в благотворительной организации, которая помогает бездомным. У них есть программа «Неравнодуш» – небольшое помещение с душевыми, стиральными машинами и сушилками. Бездомные могут здесь помыться и постирать одежду. Мы обсуждали, как сделать процесс более эффективным.
Мы заметили, что на принятие душа уходит 20 минут, а стирка длится целый час. В итоге новая партия людей заходит в душ только после того, как предыдущая дождется своей одежды. Душ в результате простаивает значимую часть времени.
Решение:
- Добавить отдельную раздевалку, чтобы те, кто не стирает одежду, могли принять душ сразу.
- Теперь часть людей будет только мыться, а часть – мыться и стирать. Это лучше, чем если бы они вообще не смогли помыться.
Также мы заметили, что после стирки людям отдают одежду и только потом загружают новую партию. Пока идет пересменка, стиральная машина стоит без дела.
Решение:
- Заранее подготовить контейнер с грязной одеждой. Как только стирка закончилась – сразу загружать следующую партию.
- Машина должна работать без простоев, а не ждать, пока кто-то подумает, что делать дальше.
Кроме того, было подсчитано, что люди тратят 20 минут в душевой, но не всё это время моются. Часть времени уходит на раздевание, вытирание и одевание.
Решение:
- Отделить процесс собственно приема душа от всего остального.
- Добавить ширму для раздевалки, чтобы раздеться и одеться можно было вне душевой.
Результат
Просто изменив организацию процесса, без дополнительных затрат и оборудования, мы посчитали, что можно примерно в два раза увеличить пропускную способность душевых. Это очень значимое улучшение, которое, кстати, отражается на жизни вполне конкретных людей.
Улучшения
Представьте работника на производстве, который 10 лет точил одни и те же детали. Вдруг ему говорят: «Теперь будем делать другие». Он отвечает: «Я не умею», и процесс останавливается. А всё потому, что он никогда не менял свою работу и не привык к новым вызовам.
Вернемся к примеру сети ресторанов их примера выше. У них совершенно другой подход: один из элементов ключевых характеристик бренда – 7000 изменений в год. Это не глобальные реформы, а постоянные небольшие улучшения:
- один официант начал натирать стаканы иначе;
- другой по-другому расставляет столовые приборы;
- третий пробует новый способ подачи блюд и т. д.
Они постоянно экспериментируют и тестируют новые решения, новые подходы к выполнению традиционной работы. Такая культура позволяет быстро замечать и устранять неэффективность, а сотрудники привыкают к частым изменениям.
Когда из-за COVID-19 рестораны закрыли, наш клиент не растерялся. Уже на второй день их повара и официанты обзванивали клиентов и предлагали заказать обеды на дом. Буквально за одну ночь компания адаптировалась к глобальному вызову.
Как внедряется культура постоянных изменений:
- первый этап – сначала изменения идут «сверху»: руководство убеждает людей пробовать новое;
- второй этап – сотрудники сами начинают предлагать улучшения;
- третий этап – люди просто внедряют изменения без запросов и согласований, потому что для них это становится нормой.
На выстраивание такой культуры могут уйти месяцы и даже годы, но она приносит свои результаты. При этом в организации должна быть дополнительная поддержка, например, специальное подразделение, которое помогает довести идеи cотрудников до реализации.
Нужно ли менеджеру специальное образование?
Часто бывает так, что людей берут на начальную должность, а потом «воспитывают» внутри компании, постепенно повышая до должности руководителя среднего уровня или топ-менеджера. Многие считают, что достаточно быть просто умным и разбираться в процессах на основе здравого смысла, чтобы стать хорошим руководителем.
Но давайте представим: должна быть школа строителей или достаточно найти талантливых людей, которые научатся строить здания на практике? Вряд ли кто-то захочет жить в доме на 12 этаже, построенном человеком без профессионального образования. Или можно ли доверить хирургу операцию, если он просто от природы талантлив и хорошо держит скальпель, но не учился медицине? Вряд ли кто-то согласится у него лечиться.
Почему же тогда считается, что менеджменту можно не учиться? Ведь менеджер управляет коллективами из десятков, сотен и тысяч людей. Менеджер должен иметь профессиональное управленческое образование, чтобы понимать свойства системы, принципы организации работы, выстраивания процессов, иметь представление об основах психологии, разбираться в том, как люди и системы учатся.
Мы сейчас работаем над созданием школы менеджмента в Минске. Это не просто курсы менеджмента, а образовательные программы по операционной эффективности. Мы будем разбирать реальные примеры, анализировать практики белорусских, российских и других зарубежных компаний и создавать программы, на которых руководители смогут научиться настраивать процессы так, чтобы цели достигались не за счет авралов, а за счет системного управления.