Наш сегодняшний собеседник в ресторанном бизнесе уже 25 лет. За это время в его портфолио – больше 80 заведений в Латвии, Литве, Эстонии, Украине, Беларуси, Польше, Китае. Последний из своих ресторанных проектов Сергей Пушной открывал в Дубае. Поговорили о ресторанном бизнесе в Беларуси, его особенностях и отличиях от европейского и российского, сколько стоит открыть свой ресторан и какие опасности подстерегают начинающего ресторатора.
Перспективы ресторанного бизнеса в Беларуси
– Да, я построил 80 ресторанов, но сейчас под моим управлением находятся рестораны, которые располагаются в Минске. Что касается долгого пути в 25 лет, наверное, будет не совсем корректно сравнивать процесс открытия ресторанов в других странах, потому как в разное время в разных странах была разная ситуация. Поэтому важно учитывать время и обстановку, в которой открывались заведения. Что касается текущего момента, на мой взгляд, из тех стран, в которых я работаю, самые большие перспективы у ресторанного бизнеса именно в Беларуси.
Не буду скрывать, что несколько лет назад у меня были мысли о релокации. Я тогда открыл два ресторана в Варшаве и один в Дубае, поработал, посмотрел и всё же решил, что в Беларуси перспектив больше. Варшавскими ресторанами сейчас управляют мои партнеры, а вот с рестораном в Дубае получилась совсем другая история – нам там сильно не повезло с местом.
– Сергей, есть ли существенные отличия в ресторанах в Беларуси и в других странах?
– Я сам из Риги и свои первые рестораны начал строить в Латвии. Впоследствии мы с моим партнером построили международную сеть из 50 ресторанов в пяти странах. В Беларуси я оказался в 2010 году в результате наступившего кризиса этого большого проекта – даже, можно сказать, моего личного «банкротства». От всей моей империи у меня осталось два ресторана в Беларуси. В то время рынок в Беларуси не был заполнен, конкуренция практически отсутствовала, а при отсутствии конкуренции выход на рынок существенно упрощался. Меня, к примеру, поражали выручки Golden Coffee на Богдановича, которые соответствовали выручке четырех ресторанов в Риге.
В начале 2010-х годов люди просто боялись инвестировать, но всё изменил 2014 год, когда в Беларуси проходил чемпионат мира по хоккею. Тогда произошел просто ресторанный взрыв: за полгода в Минске число ресторанов увеличилось в разы. Сейчас всё меняется гораздо быстрее: если раньше можно было анализировать изменения за 5 лет, то сейчас каждые два года ситуация может измениться кардинально.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- расчетные карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
– Что же изменилось за эти 15 лет?
– Во-первых, подавляющее большинство ресторанных проектов наконец стало работать «вбелую» – этой статистики, по понятным причинам, ни у кого нет, но раньше точно было по-другому. Когда я только приехал сюда, рынок был попросту дикий, и работать было крайне тяжело – конкуренция была очень недобросовестная.
Во-вторых, за это время в Беларусь пришли серьезные сетевые игроки: появились KFC, Burger King, российская франшиза Dodo Pizza, Сofix, причем многие из них пришли в течение последних пяти лет. У многих этих проектов в стратегии развития прописана быстрая экспансия. Но, на мой взгляд, период экспансии новых брендов и стартапов завершается. И сейчас нам стоит ждать появления новых «звезд». Кто это будет, местные или иностранные бренды, покажет время.
Как COVID-19 поменял рынок общепита
– Понятно, что пандемия COVID-19 серьезно подкосила ресторанный бизнес. Как выживали в это время ваши заведения?
– За то, что этот сектор экономики выжил, нужно сказать спасибо арендодателям, которые входили в положение и давали отсрочку по арендным платежам, а также государству, предоставившему отсрочки по налогам. Если сравнивать, как это было, к примеру, в Латвии или Литве, там никаких мер поддержки не было, и рестораторам приходилось совсем туго.
Поэтому «ковидные» сложности у белорусского ресторанного бизнеса были первые 2–3 месяца, а не 2–3 года, как в других странах. Оглядываясь назад, понимаю, что политика в отношении ограничений по ковиду в Беларуси была правильной, и к этому мнению сейчас приходят многие.
– Многие ресторанные заведения в то время сделали упор на доставку. В рамках ваших проектов такой вариант не рассматривался?
– Мы на такой формат не переходили, но на это время действительно пришелся пик развития доставки еды – агрегаторы начали расти как грибы. Сейчас ситуация стабилизировалась, и из крупных доставок хорошо продолжают работать только ЯндексДоставка и Delivio.
Кто ходит в рестораны?
– В советские времена поход в ресторан мог позволит себе любой, затем какое-то время ресторан считался элитным развлечением. Какой сейчас социальный портрет посетителя ресторана?
– Прежде всего нужно разобраться, что такое ресторан и ресторанный бизнес в целом. Вы будете удивлены, но на данный момент в Минске 3645 точек общественного питания, включая кофейни, столовые и всё остальное.
По принятой классификации, у нас всего 12 ресторанов высшей наценочной категории – если использовать современную терминологию, это класс «люкс». Но, по моим подсчетам, ресторанов полного цикла с официантами с заявкой на премиальность у нас чуть больше 30.
Следующая категория – не такие дорогие заведения, уровня «средний плюс». Я думаю, таких ресторанов в Минске около 50, но можно посчитать более точно. Сюда попадают в том числе мои проекты Golden Coffee и Gan Bei.
Когда началась пандемия, у этих ресторанов действительно были сложности, потому как были перекрыты границы и снизился туристический поток. Сейчас премиальный сегмент поднимает голову, потому что всё стабилизируется, в Беларусь приезжает много россиян и безвизовых туристов из соседних стран, снова в нашу страну поехали делегации – уныния в этом сегменте уже нет.
Еще один сегмент – рестораны тоже с официантами, но еще дешевле, которые можно назвать ресторанным масс-маркетом. К ним можно отнести, к примеру, сетевые заведения «Васількі» и «Пицца Темпо».
Если рассматривать в рамках этих трех категорий, то это разная целевая аудитория, разный чек, разный бюджет, разные причины, по которым люди туда ходят. Например, чем дороже ресторан, тем больше в нем событийности: банкетов и торжеств; чем он дешевле, тем более применим для повседневного посещения.
Еще одна группа ресторанов – уже без официантов. Многие люди и особенно молодежь уже прочно «подсели» на качественный фастфуд, поэтому этот сегмент будет себя хорошо чувствовать в любые времена.
– Если рассматривать тот сегмент, в котором вы работаете – «средний плюс» – отличается ли средний чек в Беларуси и, например, в Риге или Варшаве?
– Да, чек может существенно отличаться. Средний чек на двух посетителей в Gan Bei в Риге – 32–35 евро, в Варшаве такая же цена, у нас, в Минске – около 90 рублей, это около 25 евро. Но чтобы понимать, как формируются цены, нужно посмотреть на корзину расходов, а в каждой стране она разная.
Рынок таков, что работники диктуют условия
– Все ваши проекты разные: к примеру, Golden Coffee – европейская кухня, Gan Bei – азиатская, Kinza – восточная, больше узбекская. Чем объясняется выбор сегментов, в которые вы заходите? Это потребности потенциального клиента, ваше желание либо то и другое вместе?
– Когда я приехал в Беларусь, было несколько направлений моей бурной деятельности. Вообще-то, я изначально сетевик-затейник – меня всегда интересовали сети ресторанов. В 2002 году, в самом начале пути, мы с партнером поставили перед собой амбициозную цель построить 50 ресторанов в 5 странах за 5 лет, и мы это сделали: это была сеть Double Coffee. Сейчас в таких спринтах я не участвую, потому что они в первую очередь связаны с огромными затратами времени и ресурсов.
В Беларуси за это время у меня было несколько проектов. В их числе авторские рестораны – те, которые не масштабируются: «Ангелы», «Березка», Fabriq на полторы тысячи квадратных метров премиального пространства – самый большой ресторан, который я спроектировал за свою жизнь. Но практически из всех проектов авторских ресторанов я вышел и решил сфокусироваться на сетевых проектах. Сейчас их осталось три: Kinza – пекарни с узбекской кухней, Golden Coffee и Gan Bei.
– Есть ли особенности подбора команды в каждый из проектов? Какие качества работников являются приоритетными?
– Если говорить про структуру самого ресторана, там всё достаточно банально. Думаю, структура ресторана Golden Coffee мало чем отличается от структуры любого другого. И если в команду приходит официант или повар из другого заведения, то для адаптации ему необходимо всего несколько дней, чтобы понять принципы работы и отличие концепции. Естественно, самая большая текучка – именно на самих объектах.
А вот в back office – вспомогательно-контролирующем подразделении ресторана или сети – всё гораздо стабильнее, и там текучки нет.
Сейчас мы зашли в так называемую зону турбулентности. В принципе, так не должно быть, когда работники диктуют работодателю условия, не хотят работать, не приходят на работу, не боясь наказаний и увольнений, потому что в настоящее время серьезно чувствуется дефицит персонала. Кто-то говорит, что это бестолковое поколение, но такая ситуация волнами возникала всегда – по разным причинам, конечно же.
Например, в 2025 году в Латвии можно было получить ипотеку по 110 % цены недвижимости, и многие бросали фартук и переставали работать – на тот момент так было выгоднее. Это всегда синусоида: сегодня так, завтра по-другому. В условиях дефицита рабочей силы особо не помогают ни реклама, ни рекрутеры. Актуальным решением проблемы стало приглашение гастарбайтеров, прежде всего – на кухню.
Например, в сети Kinza изначально работали и работают узбекские повара, потому что это сеть с узбекской кухней. В Gan Bei часть горячей кухни держат индусы (самые настоящие, из Индии), потому что в основе концепции – кухня Индокитая. А по Golden Coffee столкнулись тем, что в настоящий момент на некоторых объектах на кухне работают туркмены. Почему это удобно? Они исполнительные, ответственные и знают, что приехали в эту страну работать.
К тому же, например, мусульмане вообще не пьют и крайне негативно относятся к воровству. В общем, они создают на объекте рабочую атмосферу, очень ценят себя и свою работу, потому что посвящают этому свою жизнь. Сегодня не только мы столкнулись с этой проблемой – так работает вся Европа, приглашая на работу в заведения общепита иностранцев.
Когда открывал ресторан в Дубае, столкнулся с тем, что там основная рабочая сила – филиппинцы, индусы, пакистанцы и африканцы. И вот самыми неисполнительными были как раз-таки африканские ребята.
– Но в наших ресторанах клиенты привыкли видеть официантов славянской внешности...
– Да, в отношении официантов этот принцип не работает. Прежде всего это внешний вид, что очень существенно, и языковая составляющая.
– В качестве официантов работает в основном молодежь?
– В нашем сегменте большинство официантов – до 30 лет. То же и по работникам кухни. Но у меня есть одна интересная идея. Как минимум минчане хорошо знают ресторан «Березка» на площади Победы, который существует там с 1967 года. Хочу объявить в «Березку» набор официантов 40+, чтобы поддержать атмосферу легендарного заведения.
Например, во многих хороших европейских ресторанах (в которых, кстати, на кухне работают пакистанцы или индусы) трудятся официанты даже не 40+, а мужчины, которым уже за 50–60 лет. И стоит прийти в какой-нибудь хороший итальянский или французский ресторан ради того, чтобы увидеть, с какой скоростью, энергией и профессионализмом они работают. Безусловно, высокий класс обслуживания вызывает доверие клиента – официанты знают всех постоянных гостей по именам, в курсе их предпочтений. Это как поход в театр, когда говорят, что идут не на спектакль, а «на актера».
Сколько стоит открыть ресторан
– Если говорить собственно о бизнесе, сколько денег нужно иметь, чтобы открыть свой ресторан?
– Есть такое понятие, как порог входа, и он будет разный для разных типов заведений. Как я говорил, у меня три проекта: Kinza, Golden Coffee и Gan Bei. Рассмотрим порядок цифр владений на их примере.
Чтобы открыть одну точку под брендом Kinza – с донером, пловом и чебуреком – потребуется от 30 тысяч долларов. Самый дорогой ресторан этой сети с собственной пекарней и тандырами – от 100 тысяч долларов. С Golden Coffee уже подороже: от 250 тысяч долларов. Прежде всего потому, что объект больше по площади. Вход в сеть Gan Bei обойдется еще дороже – от 350 тысяч долларов, потому что площадки еще больше, да и сам проект сложнее.
Понятно, что у каждого из проектов разные сроки окупаемости. Вложенные в Kinza 30 тысяч можно окупить в течение 10–12 месяцев. Но крупные инвесторы не горят желанием ввязываться в мелкие проекты, поэтому идут в Golden Coffee – там суммы вложений другие, но и окупаемость дольше – от двух до трех лет. Срок окупаемости Gan Bei – вообще 3–4 года.
Почему люди вкладываются в сетевые проекты? Потому что ликвидность у такого объекта гораздо выше, чем, например, авторского ресторана, который со временем может просто тихо умереть. Кроме того, для инвесторов интересна история бренда: сеть Kinza работает с 2016 года, Golden Coffee – с 2010-го, Gan Bei – это международная франшиза, которой больше 20 лет.
Важно, чтобы инвестору нравился продукт, в который он вкладывается. Например, зачем вам открывать точку Kinza, если вам не нравится там плов или чебуреки, которые мы готовим? Если нет любви к проекту, им заниматься не стоит.
– Какие рекомендации вы можете дать человеку, который хочет войти в ресторанный бизнес?
– Этот сегмент – зона очень высокого риска, как, впрочем, и любой другой, если вы не знаете особенностей его функционирования. Если я со своими деньгам приду, например, в медиабизнес, о котором мало что знаю, то могу просто прогореть и остаться ни с чем.
В ресторанный бизнес часто идут не из-за бизнес-мотивов, а потому что просто хочется. В свое время я занялся изучением этого вопроса и пришел к интересным выводам. Прежде всего мотивом может быть желание кормить других людей. Тот, кто сам любить готовить, поймет чувство удовлетворения, которое получаешь от благодарных гостей.
Также один из мотивов – гостеприимство и желание принимать гостей. Еще ресторан может стать формой самоутверждения – это самый легкий путь к тому, чтобы стать известным: «Я поставлю ресторан в центре города, позову всех своих друзей и знакомых, они будут приходить и восторгаться моей кухней и моей работой, а еще я в статус могу добавить, что я – хозяин ресторана». И вот эта тема прежде всего касается людей, которые по основному роду своей деятельности не связаны с общением с людьми.
Еще есть момент, который зачастую сидит в людях с детства. Многие думают: вот если бы это был мой ресторан, тогда бы вода была не такая, форму официанта я бы сделал синей, а не зеленой… И эта скрытая креативность всё время внутри бурлит. И когда у кого-то появляются свободные деньги, он инвестирует их в какую-то свою идею. Увы, но такое вложение средств нередко заканчивается крахом, и таких шальных проектов очень много. Сейчас люди стали осторожнее, но всё равно это будет происходить всегда – всегда будут те, кто готов на такие эксперименты. Но ведь если ты петь не умеешь, ты же не полезешь в эстраду…
Кроме всего, эти люди редко бывают не заняты чем-либо другим, поэтому у них еще и со временем проблемы могут быть. В таких случаях они кого-то приглашают в качестве партнера или платят за консалтинг людям, которые уже работают в сфере профессиональных рестораторов. Поэтому мой совет – если у тебя есть идея, обратись к профессионалам, и они помогут. Еще один вариант развития событий – взять готовый проект: франшизу. Там уже всё придумали за тебя.
При всем этом люди должны понимать, что в ресторанный проект они инвестируют не только деньги, но и свое личное время и, что очень важно, настроение, потому что на разработку проекта ресторана уходит минимум полгода, а то и год. А потом еще год надо над ним работать: менять людей и меню, разрабатывать рекламные стратегии и… к сожалению, часто докладывать еще деньги.
Будущее ресторанного рынка
– При нынешнем буме искусственного интеллекта найдется ли ему место в ресторанных проектах?
– Считаю, что это очередной инструмент, который в ближайшее время сможет заменить какие-то рутинные операции в бэк-офисе прежде всего и будет входить в стандартный набор знаний любого офис-менеджера. Возможно, ИИ можно будет использовать в дизайне. Что касается кухни, то, на мой взгляд, ИИ сможет облегчить работу технологам, которые будут выполнять свою работу в десятки раз быстрее. А вот тем, кто работает с поварешками и кастрюлями, искусственный интеллект ничем не поможет, разве что в качестве робота-заготовщика.
– Как, на ваш взгляд, будет развиваться ситуация в вашем бизнесе в ближайшие 5–10 лет?
– Иногда думаю над этим, но поскольку я уже 25 лет наблюдаю за тем, что происходит в ресторанном бизнесе, прихожу к мысли, что люди точно не откажутся от подхода в ресторан. Даже при наличии, к примеру, доставки и обилия готовой еды в магазинах всё равно захочется выйти в люди, себя показать и на других посмотреть, сменить картинку, атмосферу, просто перезагрузиться. Именно поэтому однозначно рестораны будут существовать во всех сегментах, о которых мы говорили. А доставка, скорее всего, будет дальше развиваться в сторону конкурирования с магазинами, а рестораны будут в этом участвовать, чтобы увеличивать продажи. Но даю миллион процентов, что никакая доставка не заменит поход в ресторан.
Касательно Минска могу сказать, что через 10 лет он будет намного вкуснее, чем сейчас – мастерство поваров растет, и людям это интересно. Это естественная реакция. Сегмент будет развиваться. У нас есть с кого брать пример. Взять хотя бы ту же Москву, которую я считаю гастрономической столицей мира – такое количество и изобилие ресторанов, идей и креатива найдешь не в каждом городе. Европа очень завязана на свою классику. А классика завязана на местность и на продукты, которые там выращиваются.
Что касается фастфуда, такого бурного роста уже не будет, потому что всё, что могло вырасти, уже выросло, и все места заняты.
Ошибки в бизнесе – это нормально
– К слову, о месте. Зависит ли успех ресторанного проекта от места размещения?
– Место – это самое главное. Если место для ресторана будет выбрано неправильно, его уже ничего не спасет. Бывало всякое. Иногда решение по выбору места принимается на перспективу, например, в растущих районах. Здесь нет универсальных рецептов: любую ситуацию нужно оценивать индивидуально. А иногда должно пройти некоторое время, чтобы люди к тебе дорожку протоптали.
– Были ли у вас откровенно неудачные проекты?
– Как и в любом бизнесе, бывают ошибки. У меня так в Дубае произошло. Мы «зашли» в торговый центр, который на тот момент еще не полностью запустился и обещал нам чуть ли не золотые горы. Но когда он открылся, в торговом центре на нашем этаже не было ни одного посетителя. Ни одного! Вот это была, конечно, катастрофа. Сложилось много факторов, но главная ошибка была именно в выборе места.
Приходя на новое место, в торговый центр, ты начинаешь работать, когда он еще в стадии фундамента, потому что потом мест уже не будет – принимать решение нужно до того, как торговый центр обрастет стенами. И прежде всего здесь играет роль вера в проект. Поэтому сейчас я для себя окончательно решил, что если сомневаюсь в успехе проекта, даже франшизу на это место никому не продам. И сам никогда не привлеку деньги, если есть хоть малейшие сомнения в успехе дела.
Любой неуспех переживаешь сложно: это потеря денег и времени. Я думал, что у меня к этому уже выработался иммунитет, но Дубай показал, что этого иммунитета нет – мне было очень тяжело, морально тяжело… Даже не хочу об этом говорить. Ведь в каждый проект вкладываешь душу, веришь в него и очень переживаешь, и каждый неуспешный проект добавляет седых волос.
Ресторанный бизнес – это сложная сфера, зависящая от множества факторов. И хотя говорят, что риск – дело благородное, рисковать деньгами и временем ради своих желаний без опыта в создании таких проектов – не самое разумное решение. Вступая в сообщество рестораторов, главное – верить в себя, прислушиваться к советам опытных профессионалов и в то же время полагаться на свою интуицию. Тогда даже самые смелые проекты будут реализованы на высшем уровне.