«Не стоит работать, как на пожаре, когда пожара нет», или Топ-5 трендов в управлении проектами

Управление проектами: ключевые тренды

‒ Павел, какие ключевые тенденции формируют будущее управления проектами?

‒ У меня как раз есть возможность поделиться с читателями Myfin.by самыми свежими данными. В декабре 2024 года в Москве прошла самая большая ежегодная независимая конференция по проектному управлению в России ‒ «Управление проектами». Это событие собирает практически всё региональное профессиональное сообщество, с которым вот уже несколько лет мы обсуждаем тренды в зале.

Как вы видите на графике, топ-5 трендов в управлении проектами в этом году занимают:

1. Soft skills и эмоциональный интеллект (с существенным отрывом).
2. Рост персональной ответственности.
3. Управление организационными изменениями (Change management).
4. Аварийный/форсированный режим.
5. Гибридные подходы в управлении проектами (классика + Agile).

Данные из презентации Павла Алферова

Данные из презентации Павла Алферова

И есть два тренда, которые были в прошлые годы, но не попали в голосование потому, что перестали быть трендами ‒ они достаточно долго разворачивались и теперь уже превратились в нашу реальность. Это гибридные команды и импортозамещение. Я расскажу и о них, и о других лидирующих трендах подробнее.

Реализовавшийся тренд. Гибридные команды

‒ Что означает термин «гибридные команды» и как развивался этот тренд на протяжении последних 5 лет?

‒ Гибридные команды ‒ это команды, в которых часть членов работают в офисе, а часть ‒ удаленно. Этот тип команды стал более распространенным в последние годы благодаря развитию технологий, позволяющих сотрудникам эффективно работать из любого места.

Если смотреть на динамику этого тренда, то она выглядит примерно так:

• 2018‒2019: гибридные команды начинают набирать популярность, поскольку компании ищут способы снизить затраты, повысить гибкость и привлекать таланты из более широкого географического региона;
• 2020: пандемия COVID-19 ускоряет переход на гибридные команды, поскольку многие компании вынуждены перевести своих сотрудников на удаленную работу;
• 2021‒2022: гибридные команды становятся нормой для многих организаций, поскольку они признают преимущества как офисной, так и удаленной работы. Компании разрабатывают политики и процедуры для поддержки гибридных команд и содействия эффективной работе;
• 2023 ‒ настоящее время: компании разобрались, для кого этот формат работы подходит, а для кого он неактуален. Там, где он адекватен, продолжается развитие лучших практик для управления гибридными командами. Компании внедряют технологии, которые облегчают сотрудничество и общение между офисными и удаленными сотрудниками.

‒ Какая основная сложность в работе с гибридными командами?

‒ Есть несколько сложных моментов. К примеру, один сотрудник приходит в офис и работает с девяти до шести, другой находится в другом часовом поясе и подключается к работе только в шесть вечера. Как наладить их совместную работу?

Но с 2020 года компании научились успешно решать эту задачу через сдвижку часов присутствия, правила коммуникации и специальные IT-системы. Однако этот формат не всем подходит. Есть и такие организации, которые придерживаются исключительно личного присутствия или, наоборот, полностью удаленной работы (в основном это IT-компании).

Когда все находятся вместе (в офисе либо удаленно) ‒ это проще, потому что все в равных условиях. А вот когда в команде 10 человек, из которых 7 работают в офисе, а 3 удаленно, ‒ возникают нюансы, которые на первый взгляд кажутся незначительными, но в действительности имеют большое значение. Если эти трое – не активные экстраверты, скорее всего, об их существовании забудут, и семеро присутствующих офлайн будут строить свою групповую динамику.

Дело в том, что личное общение, когда вы говорите непосредственно, отличается от общения в онлайне.

Но всё это можно наладить, именно этому нужно было научиться за последние несколько лет.

‒ Назовите несколько объединяющих факторов для распределенных команд.

‒ Прежде всего у всех должны быть четкие и понятные общие цели: что мы делаем, кто за что отвечает и чего ожидаем от каждого.

Еще один важный момент ‒ доверие. Для гибридных команд особенно важно, чтобы сотрудники доверяли друг другу. Поэтому даже они стараются хотя бы раз в квартал собраться в офлайне, чтобы посмотреть друг другу в глаза и наладить отношения.

И, наконец, должны быть четкие правила работы для гибридных команд. Например, в ситуации, когда 7 человек в офисе и 3 удаленно, в обсуждении любого вопроса обязательно должны высказаться те, кто подключился онлайн. Если им нечего сказать, то они просто сообщат об этом. Но к ним обязательно нужно обращаться.

‒ Подытожим?

‒ Конечно. Сегодня гибридные команды уже являются неотъемлемой частью ландшафта управления проектами, и ожидается, что они останутся таковыми еще очень надолго.

Реализовавшийся тренд. Импортозамещение

‒ Давайте посмотрим на второй тренд: импортозамещение. Какое отношение он имеет к управлению проектами и как развивался?

‒ Импортозамещение ‒ это практика замены импортных товаров и услуг отечественными. В контексте управления проектами импортозамещение означает переход с иностранных информационных систем управления проектами (ИСУП) на отечественные аналоги.

Например, до недавнего времени очень многие компании использовали известные сервисы для управления проектами Trello и Jira. Ну а сейчас их уже массово заменяют аналогами: «Кайтен, «Ютрэк», «Яга» (забавное название от Ростелекома. А еще у них есть «Ёжка») и другими ‒ в этом никакой сложности нет.

Динамику тренда можно описать так:

• 2018‒2019: растущие опасения по поводу безопасности данных и зависимости от иностранных поставщиков побуждают некоторые организации рассмотреть отечественные информационные системы управления проектами или ИСУП;
• 2020: пандемия COVID-19 и связанные с ней ограничения на поездки и торговлю усиливают интерес к импортозамещению, поскольку компании уже ищут альтернативы иностранным системам;
• 2021‒2022: геополитическая напряженность и санкции, введенные против России и других стран, ускоряют тренд импортозамещения. Компании активно ищут отечественные ИСУП для обеспечения непрерывности бизнеса и соответствия нормативным требованиям;
• 2023 ‒ настоящее время: продолжается разработка и внедрение отечественных ИСУП. Правительства и отраслевые ассоциации поддерживают развитие отечественных технологий, создавая стимулы и предоставляя финансирование.

Сегодня импортозамещение уже перестало быть трендом – все, кто решили импортозаместиться, уже активно импортозамещаются.

Актуальный тренд № 1. Soft skills и эмоциональный интеллект

‒ Перейдем к развивающимся трендам. Тренд № 1 – soft skills: с одной стороны, можно сказать, что этот тренд уже есть, а с другой ‒ есть ощущение, что там еще непаханое поле. Разъясните, на каком этапе развития находится этот тренд?

‒ Сейчас это действительно очень мощный тренд, хотя долгое время сохранялась иллюзия о том, что всё управление проектом можно свести к правильной методологической работе – определенным схемам, процессам, инструментам и чек-листам: делай раз, два, три ‒ и будет у тебя успешный проект.

На конференции я в системе голосования задал залу вопрос: "Что для Вас самое сложное в проектах? (одним словом)" и "Что для Вас самое простое в проектах? (одним словом)". Сформировалось интересное облако слов.

И большинство ответов на первый вопрос – ЛЮДИ. Ответ на второй вопрос – МЕТОДОЛОГИЯ.

Данные из презентации Павла Алферова

Данные из презентации Павла Алферова

Soft skills и высокий уровень эмоционального интеллекта критически важны для руководителя, управляющего проектами. Эти навыки помогают эффективно общаться с заинтересованными сторонами, строить отношения, разрешать конфликты и мотивировать команды.

Как я уже говорил, это понятный, закономерный, но всё же довольно молодой тренд. Еще в 2022 году он был на 7-м месте. Однако в последние годы я вижу, что всё больше и больше организаций признают важность soft skills. Это связано с ростом неопределенности, высокой волатильностью и большим количеством изменений. Схемы не позволяют с этим справиться, а правильная работа с людьми – позволяет.

Этот тренд точно будет развиваться, руководители станут уделять всё больше внимания развитию этих навыков не только в себе, но и в своих командах. Ну и, конечно, при подборе будут искать людей, которые хорошо этим навыком владеют. И это будет нелегко, потому что хороший руководитель проекта должен сочетать в себе несочетаемое: эмоциональный интеллект и умение хорошо коммуницировать, но в то же время высокую системность (читай: занудство). Сложно найти таких людей:)

Тренд № 2. Рост персональной ответственности

‒ Разве это не то, что было всегда?

– Не совсем. Длительное время из-за ряда особенностей управленческой культуры российские руководители проектов не имели полномочий для выполнения своей роли.

Яркий пример.

Провожу обучение руководителей проектов крупной технологической компании.

• Спрашиваю: «Какие решения вы можете принять сами?»
• Ответ: «Никаких. Со всеми вопросами идем к генеральному директору. Он решает». Очевидно, что в таких условиях сложно быть за что-то ответственным, кроме правильной передачи сверху вниз руководящих указаний.

Так что тренд на рост персональной ответственности впервые ярко проявился в 2022 году, на волне геополитических потрясений. Тогда он занял 4-е место. В 2023 году ушел аж на 9-е место. А сейчас внезапно резко поднялся. С руководителей проектов стали строже спрашивать за результаты.

Тренд № 3. Управление организационными изменениями (Change management)

‒ Что нужно понимать под управлением организационными изменениями и зачем это нужно компаниям?

‒ Управление организационными изменениями, также известное как Change management, подразумевает определенный перечень действий, направленных на управление человеческим фактором при проведении изменений в организации. Это критически важный аспект, например, в проектах по внедрению IT-систем и других инициативах, которые затрагивают людей и их рабочие процессы.

Нельзя надеяться, что достаточно сказать человеку: «Мы сделали проект, всё поменяли, теперь вбивай гвоздики вот здесь» ‒ и эта его функция органично вольется в ваши процессы и будет эволюционировать вместе с ними.

Управление организационными изменениями признает, что люди играют решающую роль в адаптации бизнеса к переменчивым условиям внешней среды. И неспособность адекватно управлять человеческим фактором может привести к саботажу, низкому уровню принятия и сниженной эффективности.

‒ Вы говорили, что есть какой-то перечень действий, которые помогают в управлении изменениями. Можете перечислить?

‒ Конечно. Успешное управление организационными изменениями включает следующие последовательные шаги:

• коммуникация: четкое информирование сотрудников о сути, целях и преимуществах изменений. Регулярное информирование о ходе изменений и сбор обратной связи;
• вовлечение: предоставление сотрудникам возможности принимать участие в принятии решений и реализации изменений;
• обучение и развитие: обеспечение сотрудников необходимыми навыками и знаниями для работы с измененной системой;
• менторинг и поддержка: оказание помощи сотрудникам во время переходного периода;
• мониторинг и оценка: регулярное отслеживание прогресса и корректировка стратегии управления изменениями при необходимости.

‒ Есть ли альтернативные взгляды на управление изменениями? Всегда можно стукнуть кулаком по столу ‒ зачем всё усложнять?

‒ Стукнуть, конечно, можно. Некоторые руководители действительно считают, что авторитарный подход, основанный на приказах и наказаниях, более эффективен. У них такая позиция: «Сказали забить ‒ забивай. Не хочешь ‒ увольняйся». Такой административно-командный стиль, при котором не надо возиться с людьми, надо просто им четко сказать, что делать, проконтролировать, что они делают, и всё.

Но опять-таки, исследования постоянно показывают, что такой подход может привести к негативным последствиям, которые мы уже перечислили выше. А вот правильное управление изменениями позволяет в 3–6 раз повысить успешность изменений. Так что эта тема будет активно развиваться.

Тренд № 4. Аварийный/форсированный режим работы

‒ Расскажите, когда он включается и какие риски несет: почему бизнесу нельзя жить в таком ритме постоянно?

‒ Как правило, у любого проекта есть стабильный ход. Но иногда возникают кризисные ситуации, и проект требуется срочно вывести из них.

К примеру, мог подвести подрядчик и не поставить оборудование вовремя. Или главный заказчик уволился, и теперь не понятно, как дальше продолжать работу. Кризисные ситуации могут возникнуть в любом проекте и на любом этапе его реализации.

Например, мы с вами пережили схожий опыт в СССР, только там это называлось мобилизационным режимом, а теперь используют термин «форсированный».

Одни считают такой подход эффективным, но это сильно зависит от руководства и бизнес-окружения. Другие же категорически против него. На мой взгляд, все-таки нужно учитывать ряд факторов: рассматривать такие меры в отрыве от какого-то конкретного кейса не имеет смысла.

Например, форсированный подход может быть оправданным в некоторых ситуациях:

• когда необходимо быстро решить острую проблему. Например, в условиях начала СВО нужно было оперативно перестроить логистические цепочки и производственные объекты. Благодаря этому экономика России не пострадала;
• когда нет времени на тщательное планирование. Например, когда банки попадают под санкции и нужно создать новые платежные схемы в короткие сроки;
• перепрофилирование больницы на тысячу коек для лечения COVID-19, которое было выполнено за 10 дней, хотя обычно на это требуется больше года.

Однако нужно быть готовыми к тому, что форсированный режим может привести к ошибкам:

• в спешке можно упустить важные детали и совершить ошибки, которые трудно исправить;
• спешкой можно создать дополнительный стресс для сотрудников;
• чрезмерное давление на команду может привести к выгоранию и снижению эффективности.

Но когда «черные лебеди» прилетают один за другим (а в последнее время именно так и происходит), вот такие форсированные проекты становятся нормой жизни.

‒ Когда точно не стоит применять такой подход?

‒ Ну, знаете, я так аккуратно отвечу. Вообще, это работа на пожаре. Когда не стоит работать на пожаре? Когда пожара нет.

Есть такая книга Александра Прохорова «Русская модель управления». В ней он пишет, что русская модель управления неэффективна, но очень результативна. Почему она неэффективна? Потому что тратится много сил и ресурсов. Результативна потому, что результат достигается.

Так вот когда многие топ-менеджеры видят, что удалось сделать какую-то задачу за неделю, они думают: «Давайте будем все проекты делать за неделю. Чего ж нет?» Но это сильно выматывает людей.

Конечно, когда все понимают, что действительно надо, ‒ это одно дело. А когда начальник приходит и говорит: «Я решил провести цифровую трансформацию. Все делают ее 2‒3 года, а мы сделаем за полгода, мы же круче! Давайте, побежали». Все в один голос отвечают: «А зачем?»