«Недавно ко мне обратилась моя подписчица и попросила совета. Она работает в салоне красоты, и год назад руководство ввело процентные бонусы за личные продажи. До этого все сотрудники получали одинаковую сумму вне зависимости от количества клиентов. В коллективе начались раздор и битва за личные продажи. Она задала мне вопрос о том, как перевести коллектив на здоровую конкуренцию». О том, как правильно внедрять изменения в корпоративную культуру и «умасливать» тех, кто не согласен с этими нововведениями, рассказал основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий.
Есть ли смысл что-то менять?
Что бы мы ни делали, всегда есть позитивная и негативная стороны. Вопрос только в том, какая перевешивает в конкретной ситуации. Если до введения новых правил все были как дружная, но безответственная команда, где никто конкретно ни за что не отвечал, то при введении, например, процентов за личные продажи начнутся конфликты. Для того чтобы появилась здоровая атмосфера, нужно пройти через определенные кризисы.
Что такое корпоративная культура
Корпоративная культура ‒ это определенный свод писаных и неписаных правил. Эти правила вырабатываются, когда коллектив проходит через какие-то испытания.
Грамотные руководители анализируют, что происходит, и устанавливают правила, стараясь зафиксировать успешные подходы к решению проблем. Таким образом вырабатываются правила, которые работают конкретно в этой компании. Они и определяют корпоративную культуру.
В Силиконовой долине компании пытаются воспроизвести кампусную культуру университетов. Потому что в таком кампусе лучше проявляется творчество, быстрее происходит сотрудничество, быстрее разрабатываются продукты и так далее. Все это ‒ единственная причина, почему там такие условия. Главная цель ‒ удовлетворенные и счастливые сотрудники, которые проявляют творчество и генерируют удивительные идеи. Эта культура сохраняется в компании до тех пор, пока она необходима. А потом, когда появляется процессный менеджмент, сохраняются только какие-то ее части.
Чего стоит ожидать после изменения культуры
Предположим, что сотрудники вашей компании работали в одной культуре. Это была культура «один за всех и все за одного». Все делают продажи, в это же время никто конкретно за них не ответственен. Когда продаж много, все получают лучше. Когда продаж мало, все получают то, что должны получать. И у вас не было человека, который отвечает за конкретную часть дохода.
Сейчас вы перевели компанию в другую модель. Например, когда у продавцов процентное вознаграждение за личные продажи.
Надо просто пережить этот период, быстро двигаясь и попутно делая какие-то выводы о том, что хорошо, что плохо, что работает, что не работает. И через какое-то время вы сформируете культуру.
Понятно, что могут быть перегибы, когда продавцы рвутся продать, чтобы получить личное вознаграждение. Обычно это хорошо и позитивно сказывается на компании в целом, создает дух соперничества, сотрудничества, растут продажи и так далее. Не нравится такая модель тем, кто не может сделать продажи.
Вывод
При смене культуры вы, скорее всего, потеряете какую-то часть сотрудников. В этом нет ничего плохого. И будет хорошо их отпустить. Потому что они привыкли к другой культуре. Им было комфортно в предыдущей обстановке. Вы ее изменили, так что придется потерять какую-то часть персонала. Я не верю в то, что возможно полностью переформатировать всех сотрудников.
Нужно быстро принимать решения и в случае чего отпускать их.
Хорошим жестом с вашей стороны будет поговорить о нововведениях и предложить помощь в случае ухода. Это может быть компенсация, помощь с поиском работы и предоставление хороших рекомендаций. Руководители должны нести ответственность за то, что в какой-то момент сменили курс движения компании. Так что нужно сразу же улаживать ситуации, которые возникают.