От капитана команды КВН до руководителя розницы
– Говорят, что будущих руководителей можно вычислить еще на школьной скамье. Приходилось ли вам как-то проявлять задатки управленца в школе или в университете? Или в вашем случае менеджменту научил вас именно МТБанк?
– С ранних лет я занимал активную жизненную позицию: театр, кружки, английский, спорт – все, что можно было, в детстве я охватил. В более осознанном возрасте я был капитаном команды КВН, старостой класса, в студенчестве – руководил группой ребят в студсовете, был культоргом и лидером факультета.
Основы лидерства, я бы сказал, достались мне по наследству – папа и дед были руководителями. Я активно впитывал их опыт общения с людьми в подростковом возрасте. Когда я пришел в МТБанк, у меня уже было базовое понимание менеджмента.
– Как получилось, что вы стали сотрудником банка, еще будучи студентом? Часто студенты начинают свой путь в небольших компаниях или, учась на финансистов, вечером подрабатывают официантами. Вы сразу выбрали для себя банк, почему?
– В 2011 году, являясь студентом 4 курса, я остановил свой выбор на МТБанке. Я рассматривал, в принципе, только коммерческие банки, так как на тот момент считал, что в госбанках закостенелая структура и существует определенная предвзятость к молодым руководителям. Например, переход на руководящую должность напрямую связан с «выслугой» в банке, а не с личными результатами.
При анализе рынка я понял, что в МТБанке интересная корпоративная культура, молодой коллектив, и сам банк развивается очень динамично. А там, где есть стремительный рост, всегда появится возможность проявить себя и подняться на ступеньку выше. Не нужно ждать 10 лет, чтобы стать руководителем. Если ты можешь быстро расти и своим примером вдохновлять других людей – все двери открыты. У меня изначально стояла цель спустя несколько лет оказаться на высокой позиции, и я видел, что именно здесь это возможно.
В 21 год я понимал, что у меня недостаточно опыта и знаний, чтобы двигаться по карьерной лестнице. Я очень много учился как в самом банке, так и за его пределами самостоятельно. Я изучал навыки переговоров, банковский бизнес, получал управленческие компетенции.
– Сложно было совмещать работу и учебу? На что вы делали ставку для себя?
– Вывод, который я вынес еще в юности: чем больше у тебя свободного времени, тем меньше ты успеваешь. Каждый сам для себя расставляет приоритеты, и, если вы это делаете правильно, система работает. Когда график расписан по часам – всё успеваешь и не тратишь время впустую. При желании, можно совмещать любые виды деятельности.
Периодически я слышу от молодых специалистов, что времени на работу не хватает, так как почти всё оно уходит на учебу. Для меня это сигнал того, что человек не хочет работать у нас, либо сейчас его приоритеты расставлены в пользу учебы. Но, на самом деле, какая мотивация учиться в университете? Получить знания, чтобы попасть в престижную компанию и стать успешным. Поэтому я всегда удивляюсь, когда студент выпускного курса, попадая в успешную компанию, ставит для себя приоритет доучиться, вместо того чтобы работать, наращивать компетенции и авторитет в компании.
– Вы руководили Контакт-Центром и, можно сказать, первые навыки профессионального менеджмента получили именно там. Что было для вас драйвером роста: личные амбиции, корпоративный дух, стремление к саморазвитию?
– У меня были определенные личностные амбиции и высокая планка по саморазвитию. Мое решение о том, куда лучше идти работать, основывалось на нескольких критериях. Во-первых, я считал, что любой человек может добиться всего, если будет прикладывать достаточно усилий. Во-вторых, я уверен, что расти как профессионал нужно в крупной компании, в которой есть возможность карьерного роста как таковая. Согласитесь, тяжело двигаться по карьерной лестнице в компании, состоящей из бухгалтера и директора. В корпорациях очень много ступеней развития как личностного, так и профессионального, что позволяет очень глубоко проникнуться определенными компетенциями и идти наверх.
Почему для молодого специалиста больше перспектив в крупной компании?
В крупных компаниях выстроена грамотная система обучения сотрудников. Даже если у вас есть какой-то объем знаний и жизненный опыт, приходя на новое место работы, вы практически все начинаете с нуля. В МТБанке сильнейшая база знаний: вас обучат тайм-менеджменту, посвятят в тонкости культуры общения с клиентами в разных сегментах, научат правильно ставить цели и многое другое. Самое главное, если вы показываете себя с хорошей стороны, то система выстроена так, что будут приняты все усилия по развитию вашего потенциала.
– Отвечать за розницу банка сложнее, чем руководить отдельной структурой?
– Несомненно, розницей руководить сложнее, так как в этой позиции заложено большое количество направлений бизнеса, которые нужно знать на очень глубоком уровне. Раньше я курировал дистанционные продажи и обслуживание, а теперь должен основательно погружаться в рынок Форекс, создание новых продуктов, валютообменный бизнес, эмиссию карт и так далее. Проще говоря, мне приходится активно наращивать компетенции.
Что мне помогло и упростило задачу? Я и ранее входил в управленческую команду, знал, как обстоят дела изнутри и участвовал в коллегиальном принятии стратегических решений. Этот опыт помог мне достаточно быстро погрузился в новую должность.
Если говорить о коммуникациях с командой, то тут проще. Я руководил командой из 200 человек в контакт-центре – это достаточно крупная структура со своими отделами. Есть управленческая мудрость, которая гласит: если у вас в команде больше 5 человек, то вы в любом случае управляете 5 людьми, которые транслируют ваши решения на другие уровни. Придя на новую позицию, я все так же управляю 5 людьми, но на другом уровне.
Молодость VS карьера
– Никита, вы возглавили розничный бизнес МТБанка, когда вам было 28 лет, и сейчас вы один из самых молодых топ-менеджеров во всей банковской системе. Прошло всего 9 месяцев с момента официального вступления в должность. Что для вас было самым сложным за это время?
– Самое сложное – глубоко проанализировать текущую ситуацию. Погрузиться в нее, понять и найти новые точки роста. Но это стандартная работа, которую необходимо делать на начальном этапе. Сейчас команда сформирована, точки роста определены, и мы идем в направлении их реализации.
– Создается впечатление, что для вас, как для человека, ничего глобально не изменилось. В вашем ФБ фото, на которых вы со своими коллегами на ЧМ по футболу, на корпоративах и так далее. Но, по сути, теперь вы стоите на ступеньку выше и с вас за результаты работы всей команды спрашивают в разы больше. Сложно ли быть для вас «начальником друзей»? Что вы в принципе думаете о субординации, насколько она мешает работе или, наоборот, делает бизнес-процессы эффективнее?
– Не стремлюсь позиционировать себя, как начальника, по крайней мере внутри своей команды. В ней все те же ребята, с которыми я работал еще в начале своего пути. Формат общения практически не изменился, но в то же время мы четко разделяем дружбу и работу.
В управленческой команде мы придерживаемся нормального человеческого общения без регалий. На мой взгляд, атмосфера в коллективе очень важна для работы, на которой мы проводим большую часть своей жизни. Мы всегда стараемся выстраивать доверительные отношения. При этом, в любом случае, мне нужно контролировать выполнение задач, мотивировать команду и выполнять другие управленческие функции. Надеюсь, что мои друзья не обижаются, когда я веду себя как руководитель.
– А от высшего руководства или пиарщиков поступают рекомендации снизить уровень присутствия в соцсетях?
– Нет, у нас нет такой практики. Раньше у меня была более активная жизнь в соцсетях, теперь, может быть, активность снизилась, но не из-за запретов, а из-за отсутствия времени.
Конечно, сейчас, делая посты, я понимаю, что должен быть образцом корпоративной культуры. Я взвешиваю все свои решения с точки зрения того, что за мной могут наблюдать мои сотрудники и клиенты.
– На семейной жизни как-то отразилось ваше повышение? Молодость в разгаре и самое время путешествовать, кататься вечером на велосипедах и жарить сосиски на костре, а вместо этого нужно думать о грядущем отчетном периоде, KPI сотрудников и мотивации для команды нового проекта. Как вы совмещаете это все? Пользуетесь ли какими-то техниками по тайм-менеджменту?
– Я работал начальником управления последние 4 года, и это уже накладывало отпечаток на распределение времени. Кардинально для меня ничего не изменилось. Я не страдаю от дополнительной занятости, мне нравится быть в делах, о чем-то постоянно думать.
Конечно, первое время на новой позиции нужно сконцентрироваться на том, чтобы выстроить все процессы. У меня, например, как у руководителя контакт-центра банка, за 4 года все было настолько отлажено, что можно было на 2 месяца убрать меня из рабочего процесса, и система продолжила бы функционировать. Сейчас очередной новый этап, который требует глубокого вовлечения. Мой рабочий день может увеличиться до 12 часов, но мне нравится.
При этом я успеваю общаться с друзьями, могу в пятницу сходить куда-то, люблю хорошую компанию.
– Если вам нужно быстро «очистить» мозг от мыслей о работе, что вам помогает – спорт, музыка, экстрим?
– За экстрим у нас отвечает жена, нельзя отправить жену одну прыгать с парашютом, поэтому приходится прыгать с ней. Я люблю спорт: зимой сноуборд, летом – большой теннис, сквош. Не скажу, что это способ полностью отстраниться от рабочих дел. Приходя домой, я стараюсь отключиться и посвящать себя семье. Если остались незаконченные дела, лучше задержаться на работе. Дома обстановка непродуктивная.
Эволюция неизбежна
Говорят, что рано или поздно любой сильный сотрудник начинает задумываться о собственном бизнесе. Собственно, некоторые из ваших коллег, покинувших МТБанк, пошли по этому пути. Как вы думаете, такие процессы – это «эволюция», которой нельзя сопротивляться, или проблемы корпоративной мотивации?
– К уходу в собственный бизнес способны далеко не все сотрудники. Есть определенные люди, которые постоянно думаю о своем деле, у них есть предпринимательская жилка. А есть люди, которые не являются рискованными. Для них построение карьеры в сторонней компании вполне понятная и удобная ситуация. Если рассматривать первый тип, то грань, когда же все-таки уйти, определяется несколькими факторами.
Первое, это амбиции, которыми руководствуется человек. Если вы хотите построить компанию уровня Amazon, то, работая начальником отдела, вы вряд ли обладаете сейчас нужным объемом знаний и масштабом мышления. Чтобы построить собственную корпорацию, которая может приносить миллиарды долларов, нужно уходить с очень высокого уровня. Но если вы хотите открыть кофейню, то, проработав в банке пару лет, вы получите приличный запас знаний, чтобы создать сеть из 10 кафе.
Руководителю на заметку
Прежде чем уходить в собственный бизнес, стоит взвесить, все ли необходимые вам знания вы впитали в себя на рабочем месте. Если сотрудник считает, что время пришло, то с этим достаточно тяжело работать. Руководителю для удержания такого сотрудника нужно демонстрировать ему, как можно дополнительно прокачать навыки и получить новые знания. Кроме того, можно повышать амбициозность сотрудников, показывать им, что они смогут добиться в бизнесе лучших результатов, если наберутся максимум опыта в компании.
Таким образом, главный критерий: я получил достаточно знаний, чтобы открыть тот бизнес, который я хочу. Чем масштабнее цели в бизнесе, тем гораздо большему нужно учиться и подниматься выше по карьерной лестнице. Мне и самому еще учиться и учиться.
– Как вообще мотивировать сильных людей работать в компании долго и эффективно? Или лучше просто выстраивать систему, процессы, «конвейер», при которых компания не будет зависеть от конкретных людей?
– Безусловно, надо мотивировать людей. У каждого сотрудника есть свои критерии, по которым он решает, уходить или нет. Если вы получаете удовольствие от того, что вы делаете, как вы делаете, и это достойно оплачивается, и у вас есть возможность реализовывать свои задумки, то именно это и становится очень хорошим стимулом, чтобы костяк высококомпетентных людей с горящими глазами сохранялся в вашей компании.