Представим, что компания не погибла на стадии стартапа, ее финансовая модель жизнеспособна, продукт нужен рынку. Это как минимум хорошая новость: бизнес с такими показателями способен развиваться пять, десять, пятнадцать лет. И когда кажется, что все хорошо – накоплен опыт решения сложных задач, чувствуется устойчивость, есть планы, – возникает новый риск: бизнес может уйти в пике. Ицхак Адизес назвал это «ловушкой основателя» – момент, когда сам собственник становится тормозом перемен. Что это такое, почему это актуально для многих бизнесов и, самое главное, как выйти из этой ситуации? Рассказывает основатель и руководитель бизнес-школы LEAD IT, коуч руководителей Анастасия Занкович.
Как лидер становится обузой
Безусловно, без учредителя – его энергии, средств, идей, деловых контактов – не было бы бизнеса. По сути, лидер и есть самый ценный актив. Но часто получается, что человек, обладающий наибольшей властью в компании, не хочет с этой властью расстаться или не знает, как это сделать.
Вам это знакомо: бизнес уже развился и устойчив, а учредитель продолжает глубоко копаться в «операционке»? Занят решением каждодневных вопросов, тушением пожаров, вникает в каждую мелочь. Времени на разработку стратегии не хватает. Часто любимая фраза таких руководителей: «хочешь сделать хорошо – сделай это сам».
Да, это отличный стиль управления на стадии стартапа, роста бизнеса. Но если компания уже зрелая, такой подход становится неэффективным. Ведь понятно, что по мере роста бизнесу нужно стандартизироваться, регламентироваться, становиться более системным и управляемым. Но если основатель этому сопротивляется, то он превращается в «узкое горлышко».
Развитие попадает в жесткую зависимость от пропускной способности такого горлышка. В таких случаях грустно наблюдать, как мощная «Феррари» ездит по проселочным дорогам со скоростью 40 км/ч. А ведь именно ее напоминает предприниматель, решающий каждый день мелкие рутинные вопросы.
Усталость, выгорание не заставляют себя долго ждать. И собственник оказывается загнанным в угол. Понимает ли он это? Конечно. Предпринимает ли какие-то действия? Самое интересно, что да. И вот на этом, как показывает практика, история часто только начинается.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- расчетные карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
Как ловушка захлопывается еще сильнее
Конечно, здравомыслящий руководитель чувствует, что рано или поздно наступает период, когда необходимо переходить от количественного роста – в качественный. Время, когда нужна сильная команда.
И одновременно основатель бизнеса может осознанно или нет противиться идее, чтобы кто-то другой участвовал в управлении. Сопротивляться изменениям – развитию сильной команды, появлению преемника или коллегиального органа управления.
Это одна из основных сложностей, с которой мы регулярно сталкиваемся в процессе реализации программ по развитию команд.
У 90 % управленцев на постсоветском пространстве ведущей является мотивация власти, а не мотивация достижения.
То есть власть, влияние, уважение, контроль над другими людьми, сохранение роли лидера важнее, чем достижение амбициозных целей и развитие бизнеса. Вот и получаем, что на словах многие руководители заявляют о том, что мечтают о сильной вовлеченной команде и делают все для того, чтобы она была. А на деле управленческие команды строятся по принципу «один гений и 1000 помощников».
Также выход из операционки часто осуществляется с рядом ошибок
Рассмотрим кейс, основанный на реальном примере белорусской компании. Собственник предприятия, работающего в сфере деревообработки, решает, что хочет отойти от операционного управления и заниматься исключительно стратегией и развитием. Быстренько нанимается профессиональный менеджер административного типа. Ведь именно с администрированием у собственника больше всего пробелов.
В кресло исполнительного директора садится человек, ориентированный на достижение заданных показателей, точный, четкий, требовательный к себе и окружающим, склонный соблюдать дистанцию и достаточно скупой в эмоциях. Перед ним стоит задача сделать бизнес более регламентированным и управляемым. Начинается деятельность, связанная с опорой на цифры.
Руководитель, чтобы достичь поставленных перед ним целей, вводит систему ключевых показателей эффективности (KPI), меняет систему мотивации, связывая оплату труда с достижением этих показателей. Появляются планы и контроль за их достижением.
Больше внимания начинает уделяться дисциплине, соблюдению правил внутреннего распорядка. Ведется работа по выстраиванию границ ответственности. Коллективная ответственность «все отвечают за все, и никто за что-то конкретное» меняется на определение зон индивидуальной ответственности. Бизнес-процессы стандартизируются и регламентируются.
Эти действия полностью противоречат предпринимательскому подходу прежнего руководителя. От атмосферы «мы вместе пуд соли съели» постепенно ничего не остается.
Коллектив начинает сопротивляться изменениям. Нового руководителя всячески игнорируют, обсуждают и критикуют на курилках. Начинаются конфликты, саботаж, постоянные звонки собственнику с жалобами на новую власть. Бизнес штормит.
Основатель, не готовый к этому, оказывается в сложной ситуации. С одной стороны, он передал управление и не должен вмешиваться. С другой стороны, люди, с которыми он не один год вместе проработал, сообщают ему, что все очень плохо, бизнес под угрозой. Новый руководитель же еще не заслужил должного доверия.
Кроме того, собственнику приятно понимать, что без него все рушится. Ничто так не греет эго, как ощущение собственной незаменимости. И как бы ни хотелось это отрицать, но мы все боимся стать ненужными.
Основатель начинает вмешиваться в дела компании. Постепенно ситуация становится прежней: оперативное управление оказывается в руках основателя. Исполнительный директор увольняется как не справившийся с возложенными на него обязанностями. Круг замкнулся.
В большинстве известных мне случаев бизнес проходит несколько подобных циклов. И если сопротивление системы преодолеть не получается, то компания либо останавливается в своем развитии и со временем становится не конкурентоспособной, либо продается.
Вы останетесь предпринимателем даже на пляже
Так как же выйти из ловушки собственника – и при этом перейти на новый уровень развития бизнеса?
1. Изменения начинаются с постановки цели – самому себе.
Но в то же время реальность демонстрирует другое: большинство предпринимателей, отдохнув и уделив время себе и близким, возвращаются в бизнес. Часто – уже в роли инвестора, предпринимателя или директора по развитию. Пройдя этот путь, предприниматель превращается в того, кто проектирует бизнесы. При этом стараясь удержать баланс между ролями и сферами интересов.
Поэтому, если вы решили, что хотите все бросить и уехать на моря/уйти досрочно на пенсию/заняться садом, не тешьте себя иллюзиями. Высока вероятность, что пройдет совсем немного времени – и вы начнете сильно скучать по прежней жизни.
Ведь предприниматель – это не профессия, это стиль жизни. «Феррари» плохо в гараже! Сидя на пляже, такой человек попросту зачахнет. Ему нужны вызовы, сложные задачи, достижения.
Хорошо бы это понимать в самом начале. И честно ответить себе на вопрос: для чего вам нужны изменения?
Собственнику следует уделить время поиску личной жизненной миссии, большой цели всей его жизни. Это талантливые люди, обладающие колоссальным опытом, уникальными способностями и компетенциями. Они способны в той или иной степени изменять мир, приносить пользу обществу, вдохновляя, объединяя и ведя за собой других. Это то, что доступно немногим.
Когда основатель компании осознает свои возможности и поставит себе большие цели, его уже никакие силы не вернут в оперативную деятельность.
Он будет сильно мотивирован к изменениям – и в личном, и в бизнесе. Это лучшая защита от страха стать ненужным, бесполезным, невостребованным. И очень важный момент для того, чтобы не попадать в ловушку основателя.
Осознав миссию и цели, можно задуматься о передаче дел.
2. Быстро все равно не получится: советы по передаче дел.
Выход из оперативного управления – это долгий и сложный процесс, его невозможно пройти за полгода. И это про большие изменения и большую работу основателя над собой. Ведь невозможно что-то изменить, ничего не меняя.
И, если вы действительно решили передать управление, делайте это поступательно, тщательно контролируя показатели. Людей, которые придут и сделают все за вас, не существует.
На первоначальном этапе собственник сам должен возглавить изменения в компании. Мой опыт говорит, что на это обычно надо 1-2 года в зависимости от масштабов бизнеса.
При этом намечается срок достижения цели, критерии, по которым будет понятно, что она достигнута. А также описываются промежуточные задачи и результаты, составляется план проекта – дорожная карта, по которой будет идти процесс изменений. Мы обычно делаем это по блокам: финансы, клиенты, персонал, бизнес-процессы.
Важно наметить основные задачи переходного этапа:
- Уйти от решения оперативных задач, научив компанию саму принимать решения, связанные с текущей деятельностью. Это обеспечит управляемость.
- Настроить в компании систему KPI – количественных и качественных показателей эффективности. Это обеспечит контролируемость.
Нужно, чтобы бизнес начал работать сам по себе, стал ориентированным на задачу, а не на людей. Это время децентрализации власти, реструктуризации, создания алгоритмов принятия решений, разделения зон ответственности, регламентации действий. Время автоматизации бизнес-процессов, процесса сбора и анализа данных.
И только потом можно полностью передавать дела.
Пока дела передаются, собственнику придется участвовать в операционной деятельности – это значит, и дальше ежедневно решать текущие проблемы и задачи бизнеса.
Иногда собственник может справиться своими силами, иногда полезно нанять консультанта, коуча, который будет сопровождать его в процессе изменений. Этот человек поможет своевременно увидеть и преодолеть препятствия, даст обратную связь, напомнит о плане. Параллельно должна идти системная работа над развитием управленческой команды.
В поисках топ-менеджера крупные компании обычно идут по одному из путей:
- Рекрутинг будущего руководителя внутри самой компании. Доращивание человека «изнутри» позволит с большей вероятностью предугадать его действия. Больше шансов на то, что он получит поддержку коллектива. Вопросы его мотивации и лояльности часто решаются опционом.
- Привлечение профессионального управленца извне. В этом случае нужно много времени уделять обучению стилю принятия решений, заведенному в компании. Распространена практика, когда нанятый управленец делается миноритарным партнером.
- Создание совета директоров. Это орган коллегиального управление бизнесом. Эффективность принимаемых решений при такой модели в большей степени зависит от технологии их выработки, чем от состава участников.
Полностью передав дела генеральному директору, собственник должен поддерживать коммуникацию только с ним. Уходя – уходи.
Хотя практика показывает, что собственнику периодически все же приходится включаться в операционную деятельность – например по новым, нестандартизированным задачам или по крупным сделкам (в Беларуси это подкреплено требованиями законодательства).
Контроль в стандартном режиме – раз в месяц. Это анализ количественных и качественных показателей эффективности, контроль за соблюдением важных сроков и бюджетов проектов. Я бы рекомендовала не упускать из-под контроля и основные моменты, связанные с безопасностью и соблюдением законодательства, например, в части уплаты налогов. Часто для этой задачи привлекается аудитор. Важно, чтобы подбором человека на эту роль занимался сам собственник и эта проверка не была пустой формальностью. Это позволит вовремя отреагировать на нежелательные явления, если они возникнут.
Помните, что доверие должно базироваться не на слепой вере в лучшее в людях, а на вашей уверенности. Уверенность же в свою очередь должна опираться на твердые факты и реальность.
Выход собственника из оперативного управления – это не какая-то недостижимая задача из категории фантастики, а вполне себе реальный проект. Более того, на определенной стадии являющийся необходимым условием для дальнейшего развития бизнеса. И, чтобы он закончился успехом, а не пополнил ряды кейсов, на которых учатся «как не нужно делать», собственнику нужно отказаться от большого количества иллюзий, нереалистичных ожиданий и быть готовым возглавить изменения.