Как тяжел и долог путь перехода от теории клиентского опыта к практике, на кейс-конференции «DCX: День клиентского опыта» рассказали руководитель по управлению клиентским опытом Альфа-Банк в Беларуси Мария Дылец, и Адвокат Клиентов банка Елена Котибникова.
Первый треугольник банковского СХ
Когда Альфа-Банк в Беларуси только начинал работу, СХ (клиентский опыт) находился в центре треугольника: бизнес–процессы/голос сотрудников/голос клиента. И начинали в банке с процессов, потом перешли к голосу сотрудника и закрепили голосом клиента.
– Почему пошли именно по этому пути? Потому что первой задачей было понять – что творится в хозяйстве? Почему клиенты обращаются в банк? Почему не могут найти информацию либо совершить какие–то операции самостоятельно?
Движуха началась в 2016 году, когда мы стали делать то, чем затем стали заниматься наши коллеги – собирать обращения, вести учет во всех каналах. И сегодня у нас есть информация по всем клиентам и всем каналам, – пояснила Мария Дылец.
Следующим этапом стало создание службы A–Help, – централизация всех «косяков, болей и нескладух».
Изначально в этой службе собирались обращения по клиентам (физлицам и юрлицам), потом появилась горячая линия для сотрудников, затем аудит процессов. Еще один важный шаг, который в банке сделали недавно, – разделение менеджеров на операционных и проектных.
– Мы столкнулись с тем, что когда у менеджера 50–70 сотрудников, он вынужден заниматься не только ими, но и что-то планировать, придумывать, совершенствовать, теряя в итоге в обоих направлениях. Теперь у нас есть проектная команда, которая выполняет заказы. Это недорого, но хорошо работает, – пояснила Дылец.
Старые методы тоже работают
Коллегам из других банков (и не только им) спикер посоветовала развивать Self Service – основу базы знаний для клиентов:
– Если в вашей компании этого инструмента нет, обратите на него внимание. У нас база знаний сквозная: что-то видит и клиент и сотрудник, что-то – только сотрудник. Ей уже воспользовались 500 тысяч раз, – сотрудники – 50 тысяч раз, клиенты – 450. Это те вопросы, с которыми клиенты не стали нам звонить, писать, обращаться, а нашли информацию сами. Кроме того, в базе проводится анализ – какие статьи читают, какие – нет, что ищут. Очень рекомендуем этот инструмент развивать, – посоветовала Дылец.
Еще один инструмент, который активно используют в банке, – олдскульный, но активно работает. Это IVR (Interactive Voice Response, иначе говоря, голосовое меню) для физлиц.
– Это не робот, которому клиенты запросы проговаривают, – в нашем случае клиент сам нажимает кнопки, переходя по нужному ему направлению. По опросам этот сервис (по впечатлениям клиентов) принят на ура – средняя оценка 4,9.
Итогом работы в банке довольны: объем обращений клиентов с 2016–го по 2022–й снизился в контакт-центре для юрлиц почти в 4 раза, физлица стали обращаться в 2,4 раза реже.
И эти показатели были достигнуты на фоне растущей клиентской базы: штат колл-центра не растет уже 5 лет.
Сотрудник – тоже клиент. И очень важный
Следующим важным шагом перехода от теории клиентского опыта к практике стала коммуникация с сотрудниками и сотрудников между собой. И первым, что сделали в банке, стал сбор идей и пожеланий для улучшения работы с помощью «Банка идей» в Jira.
– Любой сотрудник в рамках «одного окна» мог оставить информацию. Затем менеджер, отвечавший за связь с продуктовыми командами, анализировал ее. Но это было на уровне «хотим берем, хотим – нет». Сейчас мы пришли к единому агрегатору – на рабочем столе у каждого сотрудника есть инструмент, «красный знак», с помощью которого он может сигнализировать о проблеме или предложить какое–то улучшение, – рассказала об эволюции Елена Котибникова.
Есть в «Альфе» и единый центр, который консолидирует, обрабатывает информацию, дополняет ее, и после этого передает команды руководству. Этот процесс синхронизирован с командами разработки, чтобы иметь обратную связь. Что очень важно.
Далее был этап оценки работы коллег, – на наш взгляд крайне важный фактор. Ведь «в процессах есть проблемы, но никто о них не говорит, и никто о них не знает».
Началось все с того, что в рамках ежегодного опроса сотрудники стали запрашивать обратную связь у коллег, интересуясь своей работой.
– Но мы все понимаем, что это необъективный показатель, – тут «не в службу, а в дружбу»: вроде все хорошо, все друг другу выставили положительные оценки, а проблематика осталась.
Поэтому сейчас в рамках процессов внутри банка настроен такой элемент, как оценка работы – запрос прилетает автоматически. В нем предлагается ответить в том числе на вопрос «как быстро решена задача», поставив балл от 1 до 10. То есть мы отошли от оценки человека в пользу оценки работы. И этот показатель входит теперь в KPI подразделений, – рассказала Адвокат Клиентов банка.
Следующий шаг – изучение индекса удовлетворенности персонала и анонимные опросы сотрудников. Это помогает решать неожиданные (в том числе и бытовые) проблемы в офисе.
– Мы не можем требовать от сотрудников качественного, доброжелательного, максимально клиентоориентированного отношения к клиенту, если мы к сотруднику (который тоже клиент) относимся иначе, – пояснила Котибникова.
Профессиональное искажение мнения клиента
На этапе сбора голоса сотрудников тем не менее не обошлось без сложностей. Искажалась обратная связь, сотрудники говорили об узких местах со своего ракурса, перекладывая видение на себя. Анализировались только обращения и жалобы клиентов – это нерелевантная выборка, ведь оставляют жалобы лишь «обиженные» клиенты. А доработки и изменения процессов производились исходя из экспертного опыта сотрудников.
– Налет негатива иногда мешает понять проблему, клиенту сложно дать трезвую оценку случившегося. Безусловной проблемой было и искаженное представление, основанное на мнении сотрудников, решающих за клиента, как он смотрит на проблему.
Они не спрашивали у клиента, так ли это, а основывались на нескольких жалобах, считая это аксиомой, – рассказала о проблемных точках Елена Котибникова.
– Есть профессиональное искажение, замыленный взгляд, и в какой–то момент мы поняли, что начинаем додумывать за клиента, в итоге не решая его проблем. И перешли к третьей стороне нашего треугольника клиентского опыта, – голос клиентов в точках касания, – рассказала Елена Котибникова.
Как создать вау–эффект и вытянуть жалобу из довольного клиента
Начали в банке с изучения мнения крупного бизнеса, которому нельзя посылать сообщения вроде: «поставьте оценку». Проводится оно с помощью звонков, в ходе которых специалист интересуется мнением клиентов о банке. И они дают хороший эффект.
– Когда в ходе беседы определяется, к примеру, проблема с отсутствием какой–то функции в интернет–банке, мы просим решить ее разработчиков, и затем звоним клиенту, и сообщаем о том, что она решена. Это создает вау–эффект: не для галочки перезвонили, узнать, – как дела, а что-то для него сделали, – пояснила Котибникова.
Затем в банке появился «Адвокат клиента», помогающий физлицам и неожиданно становящийся с ними рядом в противостоянии «банковской бюрократии».
– Вот представьте: есть банковская махина – масса юристов и финансистов. А ты-то один, а тут – нежданный помощник. У нас появились уникальные кейсы. В банке стали собирать информацию – решилась ли проблема, с которой обращался клиент, с первого раза? Не приходится ли ему идти по другому каналу, чтобы найти решение?
Также был налажен централизованный сбор «болей» клиентов по информации из жалоб, обращений и голоса сотрудников, запущен процесс анализа изменений, а вот блок голосовой аналитики пока не заработал. Созданы рабочие группы, сделаны другие шаги, одним из важнейших стал опрос, который банк просит пройти своих клиентов, оставив свои комментарии, а не просто поставив оценку. Это дало обширное поля для работы.
Поэтому на 2022–й планов в банке еще много.
Новая геометрия СХ нацелена на... прибыль
В банке ориентируются на мировые тренды и понимают, как важен переход от клиентоориентированности к клиентоцентричности. Но и на этом не останавливаются:
– Далее идет человекоцентричность. Речь не о клиенте и услуге, а об отношении «человек-человек». Это уже про «чувствовать», а не «видеть и анализировать», – уточнила Мария Дылец.
Итогом работы с клиентским опытом в банке стало изменение системы – возник новый треугольник:
– Сейчас мы пытаемся с нашими коллегами повернуть всю нашу компанию к этой новой парадигме. Потому что мы понимаем, что чтобы у компании были хорошие доходы, у нее должны быть довольные клиенты. А чтоб были довольные клиенты – должны быть довольные сотрудники, – резюмировала Мария Дылец.
Вы — предприниматель или топ-менеджер? Платформа Myfin.by помогает быстро найти и сравнить кредиты для бизнеса на любые цели: от улучшения оборота до расширения. Сравните предложения всех банков и подайте заявку без лишних шагов!
Почему Myfin.by?
- Сравнение всех предложений — получите лучшие ставки и условия от ведущих банков.
- Простота и удобство — выбирайте условия и оформляйте заявку онлайн, без визитов в банк.
- Экономия времени — забудьте о часах поисков и бумажной волоките.
- Полная прозрачность — ясные условия, никаких скрытых комиссий.
Планируете расширение или модернизацию бизнеса? Найдите подходящий кредит на Myfin.by и получите деньги на развитие прямо сегодня!