Клиентский опыт между мифами и реальностью: кто уже построил устойчивую систему и как она работает

То, какие представления о клиентским опыте сегодня существуют в белорусских компаниях и как в реальности развивается это направление, 26 марта обсудили эксперты на конференции «DCX: День клиентского опыта» в Минске.

На мероприятии выступили представители Альфа Банка, БНБ-Банка, БСБ Банка, Сбер Банка, «ВкусВилл», Hoff, музыкального сервиса «Звук» и других компаний. Спикеры поделились личным опытом управления CX и рассказали, почему важно его встраивать в стратегию организации, а не ограничиваться хорошим сервисом, какие исследования и метрики помогают понять клиента и как усилия, направленные на развитие CX, окупаются в бизнес-показателях.

В этом материале собраны наиболее яркие истории компаний, которым удалось выстроить устойчивую систему CX и завоевать доверие и любовь клиентов.

Мероприятие организовала команда Digital Line при поддержке платформы для онлайн-исследований «Опроссо», Альфа Банка (генеральный партнер), «АйТи Аналитикс» (партнер по автоматизации) и Cotvec (партнер).

CX в Беларуси: мифы и реальность

Клиентский опыт в белорусских компаниях сегодня существует преимущественно как набор активностей и ролей, а не как полноценная управленческая функция. Об этом участникам конференции рассказала Александра Ковтун, эксперт по клиентскому опыту и заместитель директора в a-group.by.

Организационные модели: от «несобранного» до устойчивого CX

Исследование, проведенное среди практиков клиентского опыта в начале 2026 года, показало, что в белорусских компаниях сформировалось пять основных организационных моделей клиентского опыта:

1. Сервисный контур вместо полноценной CX-функции.
   CX размещен в сервисных подразделениях и фактически сводится к «тушению пожаров» – обработке жалоб и локальных проблем, а не управлению клиентским опытом как системой.
2. Размазанный CX (присущ 35 % опрошенных компаний).
   CX-деятельность распределена по разным отделам (маркетинг, поддержка и т. д.), что приводит к отсутствию ответственности и целостной картины, слабой координации и потерям в качестве клиентского пути.
3. CX на одном носителе.
   Клиентский опыт в организации держится на энтузиасте, который лично продвигает «CX-религию». При таком подходе система работает, но сильно зависит от энергии евангелиста, а не от процессов, и исчезает при перегрузке или уходе этого человека.
4. Выделенная функция без полного мандата.
   В компании присутствует формальная CX-команда с руководителем и ролью в структуре (часто под маркетингом), но она не имеет полномочий влиять на приоритеты и не может обеспечить настоящую трансформацию.
5. Сильная функция с реальным мандатом (реализована в 5 % компаний).
   CX расположен высоко в оргструктуре (часто на уровне CEO –1), не зависит от отдельных функций и обладает правом принимать стратегические решения. Команда управляет приоритетами, влияет на изменения и интегрирует CX в управленческую систему организации.

CX-мифы и барьеры для развития клиентского опыта

Самая яркая часть исследования – карта мифов, которые искажают представление и тормозят развитие клиентского опыта. Ниже представлены наиболее популярные мифы и их последствия:

• «Жалоб нет – значит, всё хорошо»: отсутствие проактивной диагностики приводит к тому, что компания поздно замечает реальную боль клиента.
• «Сначала продажи»: CX остается вторичным и проигрывает другим задачам.
• «Виноваты люди»: источником плохих результатов считают сотрудников и не замечают проблем в процессах.
• «CX = сервис»: бизнес концентрируется на симптомах – жалобах и недовольствах – и игнорирует необходимость создания комплексной системы CX.
• «CX – это дорого»: бюджетная осторожность сдерживает важные инициативы и минимизирует исследования.

Стратегия и доверие – столпы устойчивого CX

Клиентский опыт – это не про «потушить пожары» и не про вежливый сервис ради галочки. CX – это целостная система, которая пронизывает всю компанию: от топ-менеджеров до джунов, от миссии до корпоративной культуры. Опытом разработки стратегии CX и превращения его в устойчивую систему поделилась Ольга Скорикова, директор департамента развития клиентских отношений Альфа Банка.

«Невозможно “поймать” лояльность клиента силой или давлением. Ее можно только вырастить, создав правильную среду, процессы и культуру, к которым клиент сам хочет возвращаться снова и снова».

Эволюция клиентского опыта в Альфа Банке

Первые шаги команды были направлены на создание единого пространства для всех клиентских инсайтов: банк сформировал общий бэклог, выстроил собственную систему приоритизации и начал принимать решения на основании реальных болей клиентов, а не внутренних гипотез. Это позволило системно управлять улучшениями и видеть полный портрет потребностей.

Вторым этапом стала трансформация процессов на основе обратной связи клиентов. Банк начал реагировать на низкие оценки и негатив в течение трех часов, дал специалистам первой линии полномочия оперативно решать вопросы и встроил обратную связь в процессы: от изменения продуктовой логики до корректировок клиентских сценариев.

Далее Альфа Банк масштабировал CX‑практики на все сегменты и каналы: запустил триггерные опросы «в моменте», автоматизировал сбор обратной связи от клиентов (VoC), добавил VoE – регулярные исследования сотрудников.

Следующим шагом стало внедрение ML‑моделей и речевой аналитики во все каналы. Это позволило автоматически выделять маркеры эмоционального напряжения и создавать алерты для быстрого реагирования. Такой подход помог существенно снизить количество обращений в госорганы и жалоб после обратного звонка.

Доверие как компонент CX-стратегии

Альфа Банк сделал доверие ключевым принципом и начал с самого важного – доверия к своим сотрудникам. Елена Котибникова, CX business partner Альфа Банка, рассказала о том, как фронт получил право самостоятельно принимать решения в сложных ситуациях и компенсировать клиенту неудобства через «Sorry‑бонусы».

Инструмент работает просто: сотрудник, выслушав клиента, оценивает ситуацию и сразу может начислить бонусы – без ожиданий, докладных и расследований «комитетов». В результате 93 % сложных вопросов стали решаться на уровне первой линии (против 40 % годом ранее), а 85 % ситуаций – полностью руками сотрудников. Количество жалоб снизилось на 23 %, удержание клиентов выросло, а операционные расходы сократились вдвое.

Этот кейс показал, что доверие создает цикл взаимности: компания доверяет сотруднику, сотрудник – клиенту, а клиент – бренду. И именно такой круговорот рождает лояльность и клиентский опыт, который становится настоящим конкурентным преимуществом.

6 ключевых компонентов, на которых базируется CX в Альфа Банке:

1. Поддержка сверху: руководители лично слушают обращения в контакт-центр и проходят клиентский путь, что меняет приоритеты и ускоряет принятие решений.
2. Контактная политика и гибкие сценарии: банк разработал четкие правила и приоритизировал критические ситуации, требующие срочного звонка клиенту.
3. Быстрая реакция на SOS клиента: Альфа Банк сократил скорость реагирования на инциденты с суток до трех часов. Оперативное решение вопросов позволило существенно снизить негатив и превратить недовольных клиентов в лояльных.
4. Возможность помочь здесь и сейчас: сотрудники банка имеют полномочия решать многие вопросы самостоятельно при первом обращении клиента.
5. Быстрые изменения продуктов на основе потребностей клиентов: сбор и анализ обратной связи и приоритизация задач позволяют дорабатывать продукты так, как действительно нужно пользователям.
6. Замыкание обратной связи: когда банк внедряет предложенную пользователем фичу, сотрудники звонят клиенту и рассказывают о реализации его идеи.

Эволюция исследований клиентского опыта: от мониторинга здоровья бренда к всеобъемлющей архитектуре замеров

Исследования CX в компаниях становятся комплексными далеко не сразу, но тренд на системность и регулярность замеров однозначно прослеживается. Выступление руководителя количественных исследований музыкального сервиса «Звук» Софьи Пономаревой подтверждает это заявление.

Система замеров: четыре части общей панорамы

За несколько лет подход к исследованиям в компании радикально изменился. Если на старте проекта замеры проводились ситуативно, то сегодня исследования стали системной функцией, встроенной в принятие продуктовых, маркетинговых и стратегических решений.

Со временем в компании сложилась архитектура исследований, которая работает как единое целое и состоит из четырех взаимосвязанных направлений:

1. Замеры относительно конкурентов.
   Сервис регулярно проводит трекинги здоровья бренда и лояльности, что позволяет понимать положение на рынке, отслеживать эффект от рекламных кампаний и видеть, за счет чего меняется динамика – собственных действий или ошибок конкурентов. Здесь же тестируются фокусные фичи среди активных пользователей стриминга, в том числе с помощью мобильных опросов.
2. Замеры пользователей.
   Команда постоянно взаимодействует с текущей аудиторией, замеряя индексы удовлетворенности (CSI) и лояльности (NPS) клиентов, проводит триггерные опросы в моменте использования приложения, а также работает с оттоком и сложными сегментами. Это позволяет определять настроение пользователей, видеть слабые места продукта и своевременно корректировать баги, прогнозировать спады и применять превентивные меры для удержания клиентов.
3. Отслеживание негатива в социальных медиа.
   Компания осознанно фокусируется не на «общем шуме», а именно на негативе в соцсетях, целевых СМИ и Telegram‑каналах. Темы тегируются по той же логике, что и в бренд‑трекере (технические сбои, реакция на рекламу, изменение стоимости подписки и т. д.), благодаря чему социальные сигналы становятся продолжением исследовательской системы, а не отдельным источником.
4. Ad-hoc исследования.
   Кроме того, команда проводит дополнительные качественные замеры и UX-аудиты для решения конкретных задач «здесь и сейчас».

Как система работает на практике

Cистема замеров в «Звуке» помогает понимать потребности пользователей и причины их оттока, давать более подходящие рекомендации слушателям, комплексно оценивать работу маркетинга и PR.

Синергия автоматизации и эмпатии для создания Love Brand

Крупный бизнес уже перестал анализировать данные из одного источника для создания клиентского опыта. Сегодня всё чаще компании сочетают исследования, автоматизацию и информацию из платформы клиентских данных (CDP), чтобы видеть не просто цифры, а актуальную динамику того, что происходит с клиентом, и понимать, что он чувствует и почему. Примером того, как построить CX на синергии данных и эмпатии, поделилась Евгения Никифорова, руководитель отдела клиентского опыта и исследований Hoff.

Высокий NPS, но не Love Brand: где был разрыв

Данные для автоматизации знаний о покупателях и их опыте Hoff собирает с момента запуска программы лояльности в 2015 году. В 2019 году ретейлер организовал мониторинг основных CX-метрик – NPS и CSI на базе CDP. Платформа фиксирует, что именно делает клиент: что покупает, какие страницы смотрит, в каком магазине и городе взаимодействует с брендом и т. д. Эти данные используются для умного отбора респондентов, персонализированной отправки опросов и последующего обогащения результатов исследования контекстом – сегментом клиента, его историей и поведением.

На определенном этапе ретейлер столкнулся с парадоксом: NPS был высоким, но повторные покупки не увеличивались, а доли клиентов и рынка росли медленнее, чем ожидалось. Далеко не каждый покупатель выбирал Hoff, хотя он предлагал самый широкий ассортимент мебели и товаров для дома. Исследования и анализ развернутой обратной связи показали ключевые барьеры: магазины воспринимались как слишком большие и нагроможденные, айтемы выглядели однообразно, клиентам было сложно находить нужные решения и определяться с выбором из огромного числа вариантов.

Что сделал Hoff, чтобы завоевать сердца покупателей

Данные указывали на наличие проблем, но не раскрывали истинных потребностей разных сегментов аудитории. Для того чтобы понять мотивы клиентов, компания инвестировала в глубинные интервью и этнографические исследования. На основе полученных инсайтов Hoff провел сегментацию и выделил пять крупных клиентских групп, сильно отличающихся по поведению, запросам и тратам.

Дальше эти знания были «вшиты» обратно в CDP, чтобы лучше распознавать сегменты и подсказывать, какой опыт, коммуникацию и решения предлагать разным покупателям.

Результаты исследований повлекли изменения в элементах стратегии и самоактуализации бренда. Трансформация затронула:

• позиционирование: Hoff перешел от образа гипермаркета с бесконечным ассортиментом к творческому пространству, где клиент точно найдет идеи для дома, которые ему понравятся;
• коммуникацию: фокус сместился со скидок и универсальных предложений на помощь клиенту – магазин предлагает комплексное решение, лайфхаки по организации пространства и целостное видение интерьера;
• персонализацию: объединение автоматизации и эмпатии позволило по‑разному выстраивать опыт для отдельных сегментов – от молодых семей с ограниченным временем до пожилых покупателей, которым трудно долго ходить по гипермаркету;
• путь клиента: Hoff переосмыслил пространство – начал менять логику отделов, собирать вдохновляющие рум-сеты и многофункциональные решения для малометражек, создавать зоны экспертизы, отдыха и игр.

Опыт Hoff подтверждает: данные без исследований дают слепую автоматизацию, исследования без данных ограничены масштабом. Настоящая трансформация CX происходит там, где эти два мира соединяются: CDP помогает увидеть клиента в цифрах, а исследования – понять его в живом человеческом контексте. Именно такой «танец» автоматизации и эмпатии постепенно превращает высокий NPS в любовь к бренду.

Новый этап развития CX‑исследований: как нейросети помогают узнать предпочтения клиентов

Рост объема исследований неизбежно приводит к автоматизации процессов. Только за 2025 год команда клиентского опыта Сбер Банка столкнулась с 30‑процентным увеличением количества исследований. О том, как банку удалось закрыть эту потребность без расширения штата, рассказали представители компании – директор Центра заботы о клиентах Оксана Шерементова и CX-эксперт Ксения Дворникова.

Как превратить ИИ из генератора случайных идей в надежного ассистента

Для проведения исследований CX-Lab Сбер Банка начал использовать искусственный интеллект и изначально возлагал на него большие надежды. Однако вскоре стало ясно, что технология далека от идеала: ИИ терял глубину инсайтов, придумывал выводы при недостатке данных, опирался на устаревшие контексты и смешивал информацию из разных этапов коммуникации.

Однако команда не отказалась от инструмента, а переосмыслила процесс и занялась обучением. Всё началось с оптимизации формата постановки задачи – сотрудники стали четко диктовать задание искусственному интеллекту, а не печатать, что ускорило процесс. Также исследователи начали заранее обеспечивать контекст и использовать смысловые маркеры в интервью – формулировки «сейчас мы обсудили...», «далее переходим к...», которые помогли инструменту точнее обрабатывать и анализировать данные.

В каких задачах ИИ проявил себя лучше всего

CX создают люди, а ИИ лишь помогает делать это быстрее, системнее и глубже. Нейросети незаменимы в тех задачах, где требуется скорость, структурирование и вариативность мышления:

• на этапе дизайна исследования: ИИ помогает сформулировать цели, выбрать методологию, определить портрет ЦА, уточнить пространство гипотез и продумать лучший формат представления результатов;
• в качественных исследованиях: нейросеть расширяет вопросы для гайда, расшифровывает интервью, выделяет ключевые цитаты и инсайты, а также предлагает логику итоговой презентации;
• в количественных исследованиях: модель участвует в составлении анкет, сортирует массивы комментариев по темам и паттернам, определяет тональность, формулирует выводы и визуализирует результаты.

Искусственный интеллект позволил CX-команде Сбер Банка ускорить проведение исследований, сократить рутину и сосредоточиться на стратегических вопросах. Однако важно понимать, что ИИ – это не волшебная кнопка, а джун, которого нужно обучать. Ему можно доверять только те задачи, в которых вы сами хорошо разбираетесь, чтобы верифицировать результат.

Конференция доказала, что мифы о клиентском опыте в белорусских компаниях не просто живы, а активно множатся и передаются из уст в уста сотрудниками разных отделов. При этом CX часто остается набором разрозненных проектов или зоной ответственности отдельных энтузиастов. Улучшить ситуацию можно только общими усилиями и в первую очередь инициативой сверху. CX начинает работать как система только там, где руководство осознает его ценность, делает частью бизнес‐стратегии и реально приоритизирует CX-задачи.

При всем этом важно понимать, что CX – это не результат, а процесс. Клиентский опыт нельзя однажды построить и считать задачу выполненной. Он требует постоянного внимания: регулярных исследований, работы с данными, проверки гипотез и готовности пересматривать решения, если метрики начинают ухудшаться.

Кроме того, важно помнить, что клиентский опыт начинается с себя – с корпоративной культуры и доверия собственным сотрудникам. Компании, которые игнорируют этот фундамент, неизбежно сталкиваются с тем, что даже самые продуманные CX‐инициативы «не взлетают». Ведь подлинная клиентоцентричность рождается там, где забота о клиентах логично вырастает из заботы о людях, которые с ними работают.

0

1

0

0

0