- До первого кризиса в компании работало 150 человек
- Рынок строительства начал сжиматься
- Где брать деньги на инвестиции и рост
- Нехватка кадров – главная проблема роста бизнеса
- Как запускали производство в Жодино: проблемы и решения
- Нужно ли собственнику быть управляющим?
- Чем мерять эффективность работы сотрудников?
- Что получилось после запуска производства в Жодино
- Прогноз оптимистичен
- На рынке дефицит работников: чем их привлекать?
Павел Гончеревич – опытный серийный предприниматель, который в 18 лет запустил успешный строительный бизнес в Беларуси и России, а к 25 годам пришел к идее построить собственное производство изделий из бетона в Борисовском районе. Из-за череды кризисов реализовать задумку получилось не сразу, но сегодня его предприятие «РБУ 2» – стабильный игрок на рынке изделий из бетона. О том, как масштабируется бизнес и какие проблемы решает региональное производство в условиях спада спроса, читайте в нашем интервью.
До первого кризиса в компании работало 150 человек
– В строительство я пришел в 2002 году, когда рынок еще оставался достаточно свободным. Тогда не было большого количества устоявшихся компаний, и ниша позволяла начать практически с нуля – без значительного капитала.
Мы стартовали с самых простых заказов: ремонт магазинов, школ, детских садов. Постепенно, шаг за шагом, набирали компетенции и клиентов. На пике в компании работало около 150 человек, а годовая выручка превышала отметку в $5 млн. При этом чувствовалась острая нехватка бетонных изделий, порой приходилось использовать связи, чтобы вовремя достать нужные материалы.
Поэтому в 2010 году мы приняли решение открыть собственное производство в Борисовском районе, исходя из рыночного дефицита. На открытие ушло примерно $500 000, большая часть из которых – заемные средства банков. Но уже через год в Беларусь пришел финансовый кризис, ставка рефинансирования подскочила до 45 %, что сделало дальнейшее развитие предприятия невозможным.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- дебетовые карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
Мне пришлось экстренно уехать в Москву, чтобы оперативно запустить новый строительный бизнес и закрыть все долги в Беларуси.
В те годы рынок строительства в России был на подъеме. Мы совместно с партнерами строили школы, детсады, больницы и другие социальные объекты. Бизнес достиг оборота более 1 миллиарда российских рублей в год, что постепенно позволило накопить капитал и компетенции и вернуться к запуску производства в Борисове в 2019 году.
Так появилась группа компаний «РБУ-2», которая сегодня объединяет производство бетонных и железобетонных изделий, логистику и оптовую торговлю строительными материалами. За 6 лет на рынке мы успели поработать практически со всеми крупными и средними стройками в Беларуси – напрямую или через партнеров и посредников.
Существенные объемы поставок шли при строительстве Индустриального парка «Великий камень», завода Белорусской национальной биотехнологической корпорации (БНБК), завода «БелДжи» под Борисовом, калийного комбината в Нежине, а также при возведении дорог, мостов и жилых комплексов.
Среди них – «Зеленая гавань», «Новая Боровая», «Квартал Депо» и другие значимые объекты последних лет. Кроме того, предприятие поставляет продукцию для множества водоканалов – от Минского водоканала до региональных предприятий в Витебской, Гродненской, Могилевской, Гомельской и Брестской областях.
В прошлом году по группе компаний – включая транспортную, производственную и торговую – выручка превысила $15 млн.
Рынок строительства начал сжиматься
– Однако сейчас мы видим, что рынок строительства сжимается как в Беларуси, так и в РФ. Драйверы экономики, связанные с машиностроением, в этом году тянут ее вниз. В России спрос падает из-за высоких ставок, и многие инвестиционные проекты, которые ожидались на растущем рынке, стали неактуальными.
Это сильно влияет и на ситуацию в Беларуси. Спрос еще присутствует, но общий тренд затухающий.
Мы не ждем ничего положительного в ближайшее время – это не катастрофический кризис, но стабильного роста нет.
Очевидно уменьшение количества строящихся объектов и замедление инвестиций, хотя в некоторых сферах, вроде сельского хозяйства, развитие и модернизация продолжаются без спада.
В других коммерческих проектах темпы снижаются или объекты просто не запускаются. Когда общий спрос сжимается, желание строить или модернизировать цеха не возникает, отсюда и снижение на рынке.
Но даже в таких условиях мы продолжаем процесс масштабирования. В 2023 году было принято решение о строительстве завода в Жодино, который будет в три раза мощнее действующего предприятия в Борисове. 2024-й стал годом запуска проекта. Тогда инвестиции в основной капитал Беларуси росли – это был другой рынок, противоположный нынешнему.
Мы достигли пиковой загрузки производственных мощностей на существующих площадках, и расширение было неизбежным. Сейчас продолжаем это делать, но забираем не прирастающую долю пирога, а конкурируем с другими участниками, что отражается на цене и снижает рентабельность продаж.
Когда у клиента есть выбор, цена становится ключевой. Но ограниченность мощностей все равно стимулирует к расширению.
Где брать деньги на инвестиции и рост
– Проект в Жодино реализуется в два этапа, плюс подготовительный этап с железнодорожной инфраструктурой, которая не входит в планы напрямую, но является его составной частью. Инвестиции оценивались в районе 5 млн евро для строительства площадки и возможности дальнейшего расширения на соседний участок после завершения первого объекта. Большая часть – заемные средства, плюс собственные, дополнительных инвесторов не привлекаем.
Это несопоставимо с российскими 18–20 % годовых. К тому же нужно учитывать реальную инфляцию, тогда 10–11 % – хорошая ставка, которую просто так не получишь на рынке для оборотных средств.
Нехватка кадров – главная проблема роста бизнеса
– Ключевой вызов в проекте – люди и их компетенции, все остальное решаемо, будь то финансирование, объем рынка или бюрократические трудности.
Мы упираемся в команду в широком смысле: от топ-менеджеров до исполнителей, создающих добавленную стоимость. Это основной ограничитель: команду нужно собрать, отладить и вывести на эффективность, что не всегда удается с первого раза – иногда требуется 2–3 итерации.
Другие вопросы – проектирование, согласования, подключение к сетям – требуют времени и ресурсов, но они рутинные и решаемые. Их нельзя ставить в один ряд с проблемой команды – опыта, компетенций людей в целом.
Компетенций не хватает в комплексе: личные, управленческие и профессиональные качества. Если профессиональные навыки на высоте, но управленческие слабые, человек не может передать знания или запустить команду. Бывает, что управленческие и профессиональные сильны, но личностные подводят. Два хороших специалиста не всегда уживаются вместе.
Рынок кадров в отрасли тяжелый. В больших городах с профессионалами проще благодаря миграции – люди приезжают за успехом, чего нет в малых городах.
Как запускали производство в Жодино: проблемы и решения
– Жодино выбрали по нескольким причинам: существующая площадка была загружена до предела, нужно было дополнение для синергии и возможности перекидывать заказы при проблемах. Плюс появилась возможность развивать имеющуюся, но заброшенную железнодорожную инфраструктуру, использовать подходящую площадь для расширения.
К тому же Минск и Минская область формируют до половины валового продукта в строительстве, так что размещение здесь приоритетно: можно взаимодействовать со всей областью, допустить больше ошибок на старте и выйти на траекторию роста.
В удаленных регионах ошибки стоят дороже и могут поставить проект под вопрос.
После исследований перешли к проектированию – это был серьезный вызов. Мы взяли китайскую технологию и российский опыт, адаптировали к участку с учетом ограничений и нашей экспертизы в Борисове. Всё создавалось с нуля, как уникальные решения, а не типовое здание. Нужно было скомпоновать технологии так, чтобы процессы не пересекались, транспорт использовался минимально, а себестоимость не росла.
Неправильное распределение приводит к росту внутренней логистики и сложностям со складированием и отгрузкой. Было много проб, ошибок и ограничений. В ходе строительства мы столкнулись с новыми статьями затрат: восстановление железнодорожной инфраструктуры, покупка тепловозов, ремонт полотна, замена грунтов – большие суммы, не запланированные в смете изначально.
Стоимость выросла, сроки увеличились: из-за ненадежности пришлось менять проектировщика и подрядчика. Это добавило стресса, но мой опыт в строительстве помог: процессы понятны, последовательны.
Проект отнял много времени, но не повлиял негативно на деятельность в Борисове: финансовые показатели не упали.
Возможно, мы могли бы направить энергию на больший рост или дополнительную ценность, но фокус команды ушел на новый объект в Жодино.
На сегодняшний день базовые процессы на предприятиях выстроены, работники автономны, однако система требует постоянной оптимизации, перенастройки и проверки.
Если скажем, что все готово, – это путь в никуда. Организация сложная, с множеством переменных: вопросы ценообразования, сырья, необходимость постоянного улучшения. Тем более, что расширение добавляет новые вводные. Мы учитываем негативный опыт в прошлом и реализуем старые идеи по-другому.
Нужно ли собственнику быть управляющим?
– Сейчас я выполняю роль операционного директора.
Это неправильный подход: собственник в операционке создает гравитацию вокруг своих решений, которые могут перевесить мнение специалистов, что негативно влияет на бизнес в долгосрочной перспективе.
Концентрируется слишком много ответственности – люди знают, что есть «последнее слово», и принимают решения иначе. Я хочу распределить ответственность по структуре наравне с возможностями. Делаю это, потому что команда – самое сложное и важное.
Были итерации с директорами по направлениям – успешные и нет. Высокая ответственность требует доверия, которое строится со временем через совместную работу. У нас растущая команда, процессы неустоявшиеся – нужны те, кто растет и обеспечивает операционку. Таких сложно найти. Как найду, с удовольствием делегирую, чтобы уйти в коммуникацию, маркетинг и стратегию. А пока вынужден постоянно держать руку на пульсе и бороться за эффективность через разные инструменты.
Мое отношение к людям меняется ретроспективно, на основе оценки результатов и взаимодействия. Я не научился распознавать людей с первого взгляда – некоторым это дано, но мне нужно больше времени.
Есть социальная черта: мы обходим острые углы, не накаляем, договариваемся, вместо того чтобы отрезать своевременно. Хотя бизнес требует неприятных, жестких решений, не всегда получается применять их сразу, особенно в отношениях с людьми.
Чем мерять эффективность работы сотрудников?
У нас есть KPI по выручке и прибыли на одного сотрудника, которые мы ставим ежегодно. Сравниваем не с рынком, а с собственными прошлыми годами.
Мы контролируем показатели, чтобы рост количества людей не опережал выручку – затраты должны соотноситься с эффектом.
Не нанимаем всех подряд, потому что вывод нового специалиста на эффективную работу требует времени и усилий. Делаем это постепенно и пошагово.
Я вижу возможности улучшить показатели через трудности, которые мы решаем раз за разом. Некоторые – объективные, другие – ложные, существующие только в голове. Это бесконечная работа: завтра сделать лучше, чем вчера. Это не про заработок суммы, а про самореализацию – найти негативное в себе и заменить позитивным. Сложный, но интересный труд.
Я понял, что модель строительства сети заводов – нерабочая, потому что рынку нужны комплексные готовые решения, а не элементы конструкции.
Чтобы повысить эффективность, прежде всего адаптируемся к рынку – ситуация меняется ежегодно, и то, что актуально сейчас, может измениться через год. Если предприниматель в прошлом достиг успеха через определенную стратегию, то сейчас, скорее всего, ее придется оперативно демонтировать и искать новые идеи.
Например, наша стратегия роста через строительство сети заводов оказалась нерабочей, потому что модель не масштабируется линейно. Взаимодействие с клиентами персонифицировано, расширять партнерства, как в рознице, тяжело. Клиент хочет личного контакта, часто – визита директора. Это сложно диджитализировать или масштабировать. К тому же ниша строительства конъюнктурна по районам.
Репутация здесь нарабатывается годами: кого-то любят больше, кого-то меньше. И это не всегда зависит от качества продукта. Наш бизнес – производство бетона, железобетона, строительных материалов – завязан на подрядчиках, личных договоренностях, личных условиях.
Поэтому мы добавляем транспорт, оптовую торговлю, создаем законченные решения: объекты недвижимости или готовые продукты с применением наших товаров и услуг. Через вертикальную интеграцию расширяемся вверх или вниз, потом в горизонт.
Сложность в том, чтобы держать фокус на разных направлениях: железная дорога, торговля, транспорт, производство бетона и железобетона. Они синергически дополняют друг друга, но для масштаба разумно отладить одно до идеала. Однако рынки по конкретному продукту маленькие: нельзя создать полноценную команду на малом объеме продаж. Приходится захватывать в ширину и глубину одновременно – это тормозит, добавляет сложность.
В рознице или сервисах проще: монопродукты, монопроцессы, взаимодействие с конечным потребителем. У нас частные клиенты дают до 10 % выручки, и мы не можем строить систему только на них. Рынок узкий, поэтому захватываем смежные ниши.
Реальная смена бизнес-модели на деле не так проста, как на бумаге во время брейншторма.
Что получилось после запуска производства в Жодино
– В Жодино производство запущено частично: производим товарные бетонные растворы, железобетонные изделия, оказываем услуги погрузки-разгрузки с железнодорожного на автомобильный транспорт – для себя и клиентов. От идеи до запуска прошло не много – около года.
Заплатили за скорость деньгами: ошибки в подготовке, проектной документации, подрядчиках. Переплатили, но сэкономили на месяцах стройки, где не было простоя.
На текущий момент в проект проинвестировано около 2 миллионов евро, включая расходы на железную дорогу.
В целом запуск нового производства и наработка мощностей не сильно повлияют на рынок в Беларуси – он большой, здесь нет игрока с долей хотя бы 5 %. И нам есть куда расти. Это будет заметно для ближайших конкурентов, но рынок адаптируется.
Сейчас клиенты выбирают по цене и срокам, а не силе бренда. Сделал цену на тендерах выше – сразу вылетишь.
Поэтому многие предприятия, модернизированные в 2010–2020-х годах за большие кредиты, находятся в процессе санации или банкротства. Таковы реалии белорусского рынка.
Прогноз оптимистичен
– Несмотря на неблагоприятный рынок, мы рассчитываем на рост выручки. По железобетону – удвоение, по остальному – незначительный рост из-за отсутствия новых строительных площадок и географических ограничений, так как бетонные изделия сложно транспортировать на большие расстояния.
Торговые операции зависят от курса, регуляторики, тарифов. В этом году российский рубль укрепился – импорт сырья из России менее выгоден, нужно искать других поставщиков. Ситуация складывается уникально каждый год. Но мы все равно рассчитываем на рост, чтобы изменить наши возможности в лучшую сторону.
При этом запуск железной дороги в Жодино не станет сильным драйвером роста: сложные процессы, ограничения в людях, рынке, желании клиентов платить на логистику. Хорошая возможность, но не ускорение. Требуются усилия, чтобы запустить такую цепочку.
На рынке дефицит работников: чем их привлекать?
– Сейчас привлекать новых сотрудников безумно сложно. Особенно в Жодино, где есть гиганты вроде БелАЗа с хорошей зарплатой, репутацией, семейной преемственностью. Зарплата в городе выше остальной периферии.
Нужно работать над HR-брендом, создавать условия, достойную оплату – это непросто, но мы вкладываемся, понимаем ценность каждого человека. Привлекаем иностранных мигрантов из дальнего зарубежья, выстраиваем кросс-культурные команды – это дополнительное топливо.
Поэтому предлагаем вахту из регионов: обеспечиваем жильем, приглашаем на две недели или месяц, потом смена. Таких сложностей с кадрами не было никогда за мою деятельность. В последние годы это вопрос номер один, с чем бизнес не сталкивался десятилетиями.
Беларусь пока не привыкла к иммигрантам, несмотря на толерантность. Люди из Центральной Азии, Индии, Пакистана часто не знают русского или знают его ограниченно. Но мы ценим каждого. Я транслирую это, создаю условия, чтобы люди не пожалели о приезде.
На практике добиться эффективности интернациональной команды – вопрос желания. Смартфон переводит любую фразу моментально. В цеху есть набор повторяющихся фраз, это не огромный словарь и не C1–C2 уровень. Ребята подхватывают русский. Это не так трудно, как 15 лет назад.
Было бы желание выстроить коммуникацию, уважать человека, тогда все покажешь и расскажешь. Ощущение разности у людей в голове хуже реальной разности.