Вы уверены?
Отключение аналитических cookie-файлы не позволит сделать сайт более комфортным для вас
Отключение рекламных cookie-файлы не позволит принимать меры по совершенствованию отображения рекламы
Согласен
Не согласен

«Инструмент в руках идиота – причина травм и несчастья». Александр Фридман – о проблемах современного менеджмента

«Инструмент в руках идиота – причина травм и несчастья». Александр Фридман – о проблемах современного менеджмента
Александр Фридман, фото: Екатерина Сиводедова
Александр Фридман, фото: Екатерина Сиводедова

«Обычно мы паркуемся по звуку бампера: до тех пор, пока не раздастся хруст. Тогда останавливаемся и начинаем думать... Так и компания: понимает, что пора что-то менять, только когда всё начинает рушиться; когда то, что вчера приносило успех, начинает приносить убытки; когда люди, которые раньше работали хорошо, вдруг начинают работать плохо; когда продукты, которые были генераторами прибыли, вдруг превращаются в мертвый груз…»

Более 30 лет Александр Фридман помогает владельцам бизнеса и руководителям «наводить порядок» на всех уровнях. Являясь экспертом и методологом по регулярному менеджменту, он предлагает подходы и инструменты, эффективные для компаний любого масштаба и любой сферы.

Пока Александр гостил в Минске со своими познавательными семинарами по лидерству, мы пригласили его на интервью и поговорили о проблемах современного менеджмента, а также о том, что сегодня для него самого является предметом исследований. Всё самое интересное – в нашем большом интервью.

«Люди могут напрячься и заработать больше, но предпочитают не делать этого…»

– Насколько уместен и эффективен регулярный менеджмент сейчас, в условиях постоянно меняющейся внешней среды?

– Для начала давайте уточним, что такое вообще регулярный менеджмент. Ведь единой теории в менеджменте не существует, как и единой расшифровки терминов. Зато есть множество разных воззрений, в том числе противоречащих друг другу.

Термин «регулярный менеджмент» зародился благодаря Тейлору Фредерику Уинслоу. Это выдающийся американский инженер-исследователь, положивший начало научной организации труда в сфере управления, основатель менеджмента, «отец научного менеджмента».

Менеджмент – это тоже профессия, такая же, как работа врача, сталевара и т. д., и требует глубоких специальных знаний и навыков, – был убежден Тейлор. Но сейчас многие только лишь на том основании, что он жил с 1856 по 1911 год, считают его тезисы устаревшими.

Ньютон тоже жил давно, но это не означает, что открытые им законы больше не работают. Просто теперь мы знаем о физике немного больше, чем было известно во времена Ньютона.

Что же касается моего определения регулярного менеджмента – это системный и методологический подход к управлению. «Системный» означает, что мы не ищем волшебных решений и 27 лайфхаков для управления всеми и везде. Мы понимаем, что любые решения в компании, будь то управление сотрудниками или компанией в целом (а это разные методики), всегда требуют комплексных подходов.

Методики же предполагают какой-то алгоритм, набор действий, который кто-то может повторить в отрыве от автора и получить тот же результат. Например, методика приготовления омлета. Если она правильная, я беру ее и, возможно, с третьего раза, но у меня получится именно омлет, а не овсяный кисель.

Все остальное – эзотерика… Тут можно обратиться к силам добра и молиться или – к силам зла и научиться колдовать. С эзотерикой у меня сложные отношения: я в нее верю, но не умею использовать. Поэтому я эксперт-методолог.

И всё, что методологично, на мой взгляд, относится к регулярному менеджменту. Длинное определение получилось. Но зато теперь я могу кратко ответить на ваш вопрос.

В условиях перемен и турбулентности методологический подход не только возможен, но и наиболее уместен. Потому что когда турбулентности нет и в корму дует попутный ветер, зачем нам регулярный менеджмент? Паруса распустили – и ловим удачу!

А вот когда «халява» заканчивается, тогда нужны методики. То есть регулярный менеджмент – это никак не консервативный, исключительно догматичный, негибкий подход. Упаси боже! Это методики, а методики и могут, и должны быть гибкими.

Возьмем реальную ситуацию. В Минске я сейчас провожу два семинара по лидерству . А что же это такое – лидерство? На мой взгляд, слово на втором месте по количеству истолкований после слова «мотивация».

Что нужно, чтобы люди хорошо работали? Мотивация. А что такое мотивация? Это – деньги. Но почему тогда бывает, что люди могут заработать, если чуть напрячься, но предпочитают не напрягаться и не зарабатывать? Вот вам и когнитивные диссонансы. У нас, с одной стороны, главное – деньги, а с другой – как же объяснить такой феномен?

Итак, «лидерство». Под лидерством я понимаю умение влиять на людей силой личности. Потому что у руководителя два источника влияния:

  • первый – административное влияние, связанное с должностью: право давать указания, запрашивать отчеты, выплачивать премии и т. д.;
  • второй – личное влияние. Это когда я могу вести за собой и направлять людей, мотивировать их на достижения, не «включая начальника», а как бы просто разговаривая с ними.

Мы все прекрасно знаем, что в коллективах иногда бывает так называемый теневой лидер, который вертит коллективом, не обладая никакой должностью.

Благодаря чему он имеет влияние? Благодаря лидерству. Как правило, это либо добрая харизма, либо хамство/подлость/манипулирование. Такое, увы, тоже встречается.

Бывают врожденные лидерские качества. Как бывают, например, способности к пению, рисованию, спорту. Но в какой-то момент их становится недостаточно, и, если человек хочет развиваться, нужны соответствующие методики, потому что на способностях дальше районного соревнования обычно трудно уехать. Если говорить о спорте – там тебя вышибут, может быть, менее способные, но более профессиональные и упорные.

«Инструмент в руках идиота – причина травм и несчастья»

– Давайте рассмотрим такую компетенцию, как делегирование. На одной из конференций вы озвучили мысль, что «если человека надо контролировать, то это не мой человек». Можете рассказать подробнее о том, как все-таки грамотно сбалансировать делегирование и контроль?

– Дело в том, что у меня очень маленькая компания. Я работаю практически в отрыве от своих сотрудников, поэтому меня не устраивает человек, которого надо постоянно контролировать. У меня на это нет ресурсов. Поэтому применительно к своей ситуации: да, я работаю с сотрудниками, которым не нужен контроль. Если есть вопросы или затруднения, то меня подключат к вопросу.

Но в стандартной компании руководитель должен тратить бОльшую часть своего времени именно на управление. Он должен делегировать и контролировать, а не только сам генерировать результат.

Также важно учитывать контекст. Например, молотком можно ударить слишком сильно и расквасить себе палец, а можно – слабовато, и погнуть все гвозди, ничего так и не прибив куда следовало.

С делегированием и контролем то же самое: можно как переусердствовать, так и недоусердствовать. Инструмент в руках идиота – это всегда причина травм и несчастья. Но это же не вина инструмента! Профессиональный менеджмент – как раз о том, что не стоит выбирать между плохим и очень плохим. Нужно учиться делать свое дело профессионально.

Важно понимать, что делегирование и контроль – это лишь две из 18 ключевых управленческих компетенций, которые я выделяю. Но обучившись хотя бы этому, вы уже почувствуете повышение отдачи от сотрудников.

– Как руководителю понять, что на контроль уходит слишком много времени?

– Меня действительно часто спрашивают: «А сколько времени уделять тому или этому?» Но правда в том, что не существует таких цифр, которые годятся для любого руководителя в любой ситуации, в любой компании.

Первым делом нужно отказаться от поисков каких-то шаблонов и забыть о готовых метриках. Руководитель должен научиться мыслить, быть гибким. А гибкость обеспечивается как раз тем, что мы не ищем нормативы, а смотрим по ситуации.

Ну а частота применения контроля зависит от рабочего процесса и характеристик человека. Например, чем более профессионален человек, тем реже его нужно контролировать. Однако есть исключения.

Допустим, человек профессионален, но неэтичен и ищет выгоду. В таком случае его следует контролировать чаще. Также необходимо усилить контроль, если задача выходит за рамки компетенции сотрудника.

Но контроль всегда должен использоваться не для надзора, а для получения информации. Например, вы делегируете мне проект, а затем на встрече спрашиваете: «Александр, как продвигается проект?» Это и есть контроль. Основная цель контроля – получить информацию.

Контроль позволяет сравнить фактическое состояние дел с желаемым, выявить отклонения, найти их причины, оценить их влияние и выработать компенсирующие меры.

Дисциплинирующая функция контроля является вторичной. Поэтому не существует единого ответа на вопрос: «Как определить, что контроль осуществляется слишком часто?»

Прежде чем пытаться определить частоту контроля, необходимо научиться контролировать профессионально. Определение же оптимальной частоты будет одним из параметров оптимального режима контроля.

Профессионал учитывает ситуацию и характеристики человека, чтобы правильно делегировать и контролировать. Не существует норм, есть только гибкость.

Наиболее распространенный запрос руководителей – «Сколько вешать в граммах?» Это свидетельствует об отказе от необходимости мыслить. Такой руководитель не хочет анализировать ситуацию и принимает решения на основе готовых шаблонов и цифр.

Я вообще считаю, что самая большая проблема – это люди, которые не хотят думать. Они могут не понимать поставленную задачу, но ничего не делают и ни о чем не спрашивают. Однако ответственность за это лежит на руководителе, который должен следить за работой своих подчиненных.

Человек занимает то пространство, которое ему предоставили. Поэтому к сотруднику, который воспользовался бездействием руководителя, претензий быть не может.

«Каждая вечеринка когда-то заканчивается»

– Как компании, которая шла под полными парусами, самоуправлялась каким-то образом, понять, что пора внедрять регулярный менеджмент?

– Существует два подхода к принятию такого решения:

  • первый – парковаться по звуку бампера или, скажем так, ориентироваться на «сильные сигналы». Мы паркуемся до тех пор, пока не раздастся хруст. Тогда останавливаемся и начинаем думать... То есть компания может понять, что пора что-то менять, только тогда, когда всё начинает рушиться; когда то, что вчера приносило успех, начинает приносить убытки; когда люди, которые раньше работали хорошо, вдруг начинают работать плохо; когда продукты, которые были генераторами прибыли, вдруг превращаются в мертвый груз;
  • второй подход более профессиональный и основан на понимании собственником особенностей жизненного цикла компании и того, что каждая вечеринка когда-нибудь заканчивается. Он понимает, что пока всё идет хорошо, но рано или поздно успех закончится. Если он не собирается потом вовремя свалить из бизнеса, то начинает учиться. Такому руководителю «парктроник» в виде бампера не требуется.

– Какие обычно возникают препятствия для внедрения регулярного менеджмента?

– Препятствия возникают следующие:

  1. Сложности в переходе от интуитивного к правильному. Когда мы хотим сменить привычную тактику на более эффективную, например, в спорте, приходится прилагать усилия для перестройки навыков. Тренер может указывать нам на ошибки, но чтобы их исправить, нужно менять свои устоявшиеся привычки, что дается нелегко.
  2. Разные участки мозга отвечают за знания и действия. Новые знания не вытесняют старые привычки. Они хранятся в другом отделе мозга, поэтому человек может знать, как действовать правильно, но все равно продолжать поступать по-старому.
  3. Психологический дискомфорт. Перестройка привычек требует возвращения в роль ученика, что может вызывать сопротивление, особенно если человек уже считал себя экспертом в данной области.
  4. Снижение эффективности на начальном этапе. Когда мы начинаем делать что-то по-новому, наши результаты могут ухудшиться. Это может вызвать сомнения и отказ от продолжения изменений.
  5. Сопротивление окружения. Изменения в стиле управления могут вызвать непонимание со стороны сотрудников. Начинается вот это: «А что шеф съел с утра? Или укусил его кто? Что происходит вообще?»

Все эти факторы создают дополнительные препятствия, существенно затрудняют процесс внедрения регулярного менеджмента и побуждают довольствоваться поверхностными результатами.

– Можно назвать какой-то определенный процент людей, которые обычно уходят из компании из-за сопротивления изменениям, связанным с внедрением регулярного менеджмента?

– Важно отметить: сопротивление изменениям не обязательно является негативным явлением, хоть оно и может указывать на наличие проблем, которые необходимо решить.

Ведь сопротивление – это естественная реакция людей на любые перемены, которые нарушают существующее равновесие и привычное течение событий. Когда мы вносим изменения в компанию, например внедряем новые процедуры или регулярный менеджмент, сотрудники могут сопротивляться, потому что это нарушает их сложившиеся привычки и требует дополнительных усилий.

Уровень сопротивления может варьироваться в зависимости от характера изменений, особенностей коллектива и уровня подготовки к нововведениям. Как правило, некоторое количество сотрудников не готово смириться с изменениями и покидает компанию.

Например, когда мы говорим людям, что с сегодняшнего дня даем скидки не от души, а согласно таблице номер восемь, – тот талантливый менеджер, который продает как дышит, а теперь должен смотреть на какую-то там таблицу, естественно, начинает брыкаться и в конечном итоге уходит.

Точный процент людей, которые уходят из компании из-за сопротивления изменениям, связанным с внедрением регулярного менеджмента, я никогда не высчитывал и назвать его не могу. Эта цифра может различаться в зависимости от специфики компании и ситуации, но руководитель, затевая какие-то изменения, должен понимать, что какая-то часть людей будет уволена, кто-то готов быстро менять подходы, а кто-то будет «продолжать есть кактус и плакать».

«Если руководитель не соответствует этому критерию, то он не создает ценности…»

– Александр, что сейчас интересует вас в менеджменте? Есть какая-то область исследований, которая интересна вам?

– Да, одна из интересующих меня тем – построение иерархий. Я не отношусь к сторонникам бирюзовой охлократии, поскольку, по моему мнению, в большинстве случаев эффективной может быть только иерархия. Исключения же из правил меня не особенно интересуют. Но у иерархий есть свои недостатки, как, впрочем, и у любой другой системы. В том числе – у бирюзовых холакратий.

Для того чтобы правильно выстроить иерархию, нужен определенный подход. Его-то как раз и предложил Элиот Джакс (1917–2003) – канадский социолог и оргконсультант, использовавший психоаналитические идеи в области социальных исследований и работы с организациями.

Этот подход как бы достаточно прост и заключается в оценке двух ключевых факторов:

  • во-первых, это то, насколько человек способен думать на перспективу. Кто-то мыслит категориями одного дня – «прошел и ладно», а кто-то обладает видением на многие годы вперед;
  • во-вторых, это уровень сложности задач, которые человек способен решать, или, как я это называю, масштаб мышления. Один человек способен решать сложные задачи, а другой не может справиться с задачами, требующими большего, чем простой подход. Знаете, это как в одном из полинезийских племен, где, как я читал, очень упрощенная система числительных: есть цифры 1, 2 и 3, а дальше – просто слово «много».

Идея грамотно выстроенной иерархии заключается как раз в том, что каждый следующий управленческий уровень в структуре компании должен состоять из людей с уровнем мышления «плюс один» к предыдущему. То есть руководитель должен быть на один уровень выше по сравнению с уровнем подчиненных.

Если руководитель не соответствует этому критерию, то он не создает ценности. Это бессмысленная прокладка, курьер, передающий распоряжения и информацию снизу вверх.

Если же человек на более низком уровне по отношению к подчиненным, то это может привести к тому, что он будет «запиливать» подразделение под себя, что в итоге приведет к уходу наиболее квалифицированных сотрудников, останутся только те, кому некуда деваться.

Меня интересует, как можно оценить правильность кадровых решений в контексте вот такого подхода к построению иерархий. Как определить, окажется ли новый руководитель «плюс один» или станет просто «курьером»? Возможно, нужны какие-то новые методики измерения или оценки. Сейчас я пытаюсь подобрать такие методики, это меня очень увлекает.

«Выходите уже из компьютерной игры в реальную жизнь»

– Как, по-вашему, бирюзовые организации и самоуправление – это миф?

– Нет, не миф. Это замечательная идея: люди всё делают сами, а вы парите на облачке и посылаете вниз лучики добра. Почему нет? Но просто нужно понять, при каких условиях такие структуры возможны.

Рассказывают, что существуют бирюзовые компании, где собственник в диалоге делит прибыль с сотрудниками и все решения принимаются коллегиально. Когда собственник обращается ко мне с вопросом о «бирюзе», я всегда спрашиваю: «Вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО хотите вот так примерно вести бизнес или изучаете возможность применения нового и чудесного средства для увеличения прибыли и уменьшения своей занятости?»

Часто к бирюзовой самоорганизации бизнесы приходят в надежде найти волшебную таблетку, которая решит все проблемы. Но это не так. Такая структура может работать эффективно только при определенных условиях, а именно:

  • высокий уровень профессионализма, этичности, ответственности и целеустремленности сотрудников;
  • высокая и всеобщая конструктивность, умение договариваться и находить компромиссы;
  • желание сотрудников с опережением развиваться.

То есть «бирюза» возможна, но, скорее, в какой-то идеальной вселенной. Потому что, как показывает реальная жизнь, когда собственникам задают вопрос: «Готовы ли вы делить деньги с сотрудниками?» – они отвечают: «Нет». «Готовы ли полностью доверять им решения?» – «Ну нет же!»

А если я попрошу измерить по десятибалльной шкале ваших сотрудников, сколько из них получат оценку 8,5 балла и выше? Знаете, говорят, мол, если относиться к людям каким-то определенным образом, то рано или поздно они начнут соответствовать, станут такими, какими мы хотим, чтобы они были. Например, если им доверять, то они начнут оправдывать это доверие. Верите ли вы, что абсолютно все ваши сотрудники проявят себя именно так? По моему мнению, вряд ли.

И что мы получаем в итоге? В компании – как бы «бирюза», во главе – как бы не руководитель, но с ролевой табличкой, подчиненных как бы нет, но если что – любого можно одернуть. Ребята, так это точно не работает! Выходите уже из компьютерной игры в реальную жизнь.

Ни «Аджайл», ни KPI, ни бирюзовая охлократия не могут быть универсальным средством от всех проблем.

Хотя у меня действительно появились проекты, где собственники говорят: «Мы построили бирюзовую компанию». А на самом деле там творится следующее: люди снизили показатели и сделали себе зарплату повыше.

Ну а как иначе? Что вы хотите, чтобы люди, наоборот, сказали вам, что зарплата высоковата, прибыли мало, компания не развивается – срезаем зарплату, повышаем показатели?!

В моем мире нормальные люди все не плохие, они – нормальные: своя рубашка ближе к телу. И когда вы им даете права, они говорят: «Окей! Показатели – ниже, зарплата – выше». Вот вам и вся «бирюза».

– И как решаются такие кейсы на практике?

– С кровью. Потому что когда собственник внезапно прозревает и говорит: «Ну все, ребятки, баста», – люди почему-то (ха-ха-ха) оказываются недовольны: считают, что их обманули. Кто-то уходит, кто-то начинает кочевряжиться, саботировать.

– Сейчас руководители сталкиваются с поколением зумеров, которые хотят работать на Кипре, делать задачи когда удобно, а не тогда, когда нужно, минимум контроля, максимально мягкая обратная связь и так далее. Каким будет менеджмент в будущем, когда зумеры сами станут руководителями, собственниками?

– Разница между поколениями, безусловно, есть. Зумеры действительно более склонны к самовыражению, стремятся к балансу между работой и личной жизнью. Они требовательны к работодателю: им нужна комфортная рабочая среда, привлекательная корпоративная культура, они не терпят принуждения и так далее.

Со всех сторон сейчас звучит, мол, зумеры такие-сякие: тут их не напрягайте, там не критикуйте... Причем, в отличие от представителей других поколений, они даже не спорят с вами, они встают и уходят. В их понятии вы – человек конченый, о чем вообще с вами разговаривать?!

Вообще, они сами про себя столько не знали, сколько мы им объяснили уже. Ну, и естественно, что сейчас они говорят: «Да, действительно, мы вот такие, не трогайте нас». Всё это похоже на самосбывающееся пророчество.

Но поколение зумеров неоднородно. Да, они любят всё превращать в игру, но это не значит, что нужно превращать компании в игротеки. Воспитывать их тоже уже не получится, значит, нужно учиться работать в их поле. А при выборе сотрудников следует прежде всего обращать внимание на соответствие компетенций и тех задач и процессов, в которых живет компания.

В целом компании, конечно, должны быть конкурентоспособными на рынке труда, чтобы привлекать и удерживать ценных сотрудников и из поколения зумеров. Как и менеджмент, который в свою очередь должен учитывать их особенности, вместо того чтобы сетовать на их нравы.

«Компании должны учиться работать и во время отсутствия роста рынка»

– С какими вызовами управленцы сталкиваются сейчас чаще всего?

– Я действительно обратил внимание на одну актуальную проблему. В последнее время отдельные отрасли в ряде стран демонстрируют стремительный рост. Очень важно, чтобы компания в это время бурного роста занималась не только масштабированием, но также использовала этот импульс для развития своей системы корпоративного управления.

Ведь вы же наверняка знаете, что слово «акселерация» носит негативный оттенок и подразумевает неправильный, диспропорциональный рост организма. Многие предприятия растут сейчас слишком быстро, «стероидным» образом: набирают массу, но не развивают адекватную систему управления, что нарушает законы системной инженерии.

Если бурный рост не сопровождается инвестициями в опорную структуру, то компания рискует коллапсом. Когда наступает спад, раздувшийся бизнес рушится.

Это рекомендация, которую я даю собственникам: учиться работать во время отсутствия роста. Однако, как правило, руководители хотят заработать больше и как можно скорее. Они стремятся к сиюминутной выгоде, вместо того чтобы вкладывать в долгосрочную стабильность.

Но жизненный цикл компаний таков, что любой рост рано или поздно завершается спадом. Это неизбежно.

Компания должна уметь функционировать во время отсутствия роста. В противном случае ей грозит гибель. Поэтому я настоятельно рекомендую обращать внимание на эти важные закономерности и планировать свою деятельность в соответствии с ними. А регулярный менеджмент необходим компании в том числе для предотвращения интуитивного, хаотичного развития.

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Оцените статью:
Оформление заявки
Оставьте заявку и получите:
Отправить заявку
Оставьте заявку и получите:
Отправить заявку
Оформление заявки
Оставьте заявку и получите:
Отправить заявку
Уведомления
Отметить все как прочитанные
Удалить все