Как избежать провала проектов автоматизации и сделать внедрение по-настоящему успешным? На Белорусском промышленно-инновационном форуме эксперт, директор ООО «Азбука управления» Алексей Асаенок рассказал о главных ошибках при управлении IT-проектами: от неверного выбора руководителя до скрытых рисков корпоративной среды. Рассказываем, как установить правильные цели, управлять бюджетом и командами, чтобы цифровизация принесла реальную пользу вашему бизнесу.
Эксперт обратил внимание, что на старте любого внедренческого проекта часто возникает такая проблема, как выбор неверного руководителя.
Чаще всего руководителями проектов по автоматизации назначают менеджеров IT-отделов. К сожалению, не все из них могут управлять бюджетом, а это – ключевая компетенция в управлении проектом.
Цель и время
Можно ли считать успешным проект, когда цели достигнуты, но сроки сорваны, а бюджет превышен в два раза? Чтобы оценить успешность, на старте любого проекта важно определить его цель.
Она может быть разной: уход от какой-то зависимости (например, от начальника склада), избавление от главного шантажиста, которого невозможно уволить и который диктует не очень приятные финансовые условия.
Для определения пути успеха проекта есть правила, методика, оценка рисков. Есть и риски, которые оцениваются по критериям важности.
- Первый из них – риск, связанный с отсутствием корпоративных стандартов, регламентов, по которым работает предприятие. В такой ситуации специалисты по автоматизации вынуждены сами писать предприятию регламенты.
- Второй риск – это изменение IT-стратегии заказчика, что сродни смене цели.
- Третий риск – изменение законодательства.
- Четвертый – техзадание не полностью раскрывает реальные требования. Зачастую менеджеры не знают, что для технического задания есть два ГОСТа, по которым оно должно быть написано.
- Пятый риск – задержка обратной связи.
Все эти риски «лежат» на стороне заказчика. Классическая ситуация: все – «белые и пушистые», никто не любит конфликтовать, поэтому запрос на обратную связь, для которой запланировано 3 дня, приходится ждать 3 недели. И радоваться, если вообще эту обратную связь получили.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- дебетовые карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
Проблема сроков тянет за собой другую: в мире фиксированных бюджетов речь идет о достаточно больших затратах, суммы которых заранее заданы. Что сделает подрядчик, когда сроки прошли, а дополнительные деньги не выделяются? Вряд ли кто-то захочет работать за свой счет, ведь все предприятия стремятся получать прибыль. Поэтому подрядчик кое-что не доделает, а обнаружится это позднее, возможно, уже по окончании гарантийного срока. Но тогда это будет, к сожалению, уже проблемой заказчика.
Факторы успеха
Эксперты выделяют три главных критерия успеха внедренческого проекта:
- первый – установление авторитета руководителя проекта, лица, которое на уровне генерального директора может принимать решение и его будут слушать;
- второй – готовность организации принять перемены. Важно найти сотрудников, которые могут быть лидерами изменений, готовы первое время потерпеть, а потом заразить своим успехом коллег, показать достижения и потянуть остальных за собой;
- третий – четко определить стандарты и процедуры внедрения. Для этого есть две большие методики, различающиеся в подходах между собой, это Agile и Waterfall.
В первой – нет утвержденного бюджета и неизвестен срок, зато подрядчик может делать все что угодно и достаточно быстро, показывая отдельные результаты в течение 1–2 недель, максимум – месяца. В рамках проекта можно менять планы и цели. Существенный минус – отсутствие бюджета. При этом непонятно, когда проект закончится и сколько на него понадобится денег. По отзывам, это достаточно жизнеспособная модель для предприятий, которые динамично меняются и работают на столь же быстро меняющемся рынке.
Вторая традиционная модель – «водопадная», с заранее известным бюджетом и сроками.
Общепризнано, что идеальная схема – это миксовать обе методики, подстраиваться под работников, команду заказчика, под изменения внутри предприятия, рассказывает Алексей Асаенок.
На что уходят деньги
Обычно примерно 80 % стоимости проекта идет на оборудование и программное обеспечение. Но не менее важна первоочередная поддержка команды, которая создает ценность с двух сторон и не предполагает противоборства между ними. Такое понимание сильно меняет подход участников к проекту.
Проекты для достаточно крупных промышленных предприятий требуют создания управляющих комитетов, которые выступают держателями бюджета, определяют цели, стратегии, план развития.
При этом оперативное управление проектом поддерживается через проектный офис с руководителями с двух сторон. Без них невозможно продвижение, они работают совместно, каждый управляет своей командой. Руководители проекта обязательно присутствуют на всех встречах заказчика и подрядчика.
Администраторов проекта может быть несколько. Очень редко проекту автоматизации нужно больше одного функционального архитектора. Технический функциональный архитектор отвечает за организацию процесса, как будут построены обмены, как будет подстроена безопасность системы.
Известно, что для предприятий, которые планировали выходить на московскую фондовую биржу, ключевым фактором часто являлось внедрение не ERP-системы, а EHS-системы, которая отвечает за промышленную безопасность. Инвесторы исходят из того, что невозможно корректно оценивать акции предприятия, если у него завтра начнут гореть цеха или возникнут другие подобные проблемы. Это кардинально влияет на стоимость бизнеса и ценных бумаг.
Сколько стоит проект
Обычно стоимость проекта автоматизации варьируется от одного до двух миллионов рублей.
Формируя полный пакет документов, подрядчик описывает, как работает предприятие, готовит модели его функционирования. При этом никто не знает, что происходит на предприятии в реальности. И при описании схемы, функциональных разрывов, которые случаются банально из-за несоблюдения с заказчиками договоренности, получается не точная оценка.
Точность оценки стоимости проекта на уровне 90 % можно считать идеальной. Опыт говорит о том, что лучше не начинать проект, если нет понимания, каковы его цели, стоимость и продолжительность.
Справедливая оценка. Где взять?
Как объяснить справедливость оценки проекта?
– Зачастую на предприятии есть своианалитики и разработчики. Но они не считают проект.Поэтому мы предлагаем: давайте без цифр посмотрим, что надо делать, и вместе посчитаем, сколько времени потребует реализация проекта. Как-то в такой ситуации сели с заказчиком и посчиталипроект вместе, «на коленке»за 40 минут.
В итоге заказчик признал: «На проект нужно полмиллиона и срок не 6 месяцев, а 10 – он более реальный. При таком сценарии мы всё реально запустим.Теперь готовим документы для проведения тендера и выбора наилучшего участника».
Вывод: если можете посчитать проект самостоятельно, представить, как большое госпредприятие объявит конкурс на закупку, оценить прямые затраты по нему, то появляется адекватное понимание, как бороться за белорусские кадры, чтобы они продолжали разработку и сделали хорошее решение.
Оценив сумму проекта, этапность работ, график платежей, всегда можно договориться с подрядчиками об условиях, которые будут комфортны всем.
Веселые тендеры
С тендерами случаются веселые истории, вспоминает Алексей Асаенок. К примеру, встречаются технические задания, сформированные в виде функционала с картинками. И это – на оборонном предприятии. В реестр функциональных разрывов вносится объем работ на 100 часов, хотя в реальности он больше 5000 часов.
Часто встречаются завышенные квалификационные требования без понимания сути.
– Бывает так. Компания дважды объявляет тендер, который мы каждый раз выигрывали. Когда началась работа, заказчик потребовал, чтобы мы внесли сотрудников в базу. Мы отвечаем, что, мол, обучим ваших людей, как всё делать, дадим инструкции, текстовые видео, а все данные вы введете самостоятельно. И получили ответ: «Вы какие-то странные, неправильные, вы нам не нравитесь, мы расторгаем договор».
Выводы:
1. Работа и команда требуют затрат, которые надо корректно оценивать.
2. Не «убивайте» подрядчика, изменяя требования. Так можно его обанкротить, но это не улучшит результат и не решит проблемы проекта.