«Все хотят высокую зарплату от 3 000 BYN, но мало кто может объяснить, что он умеет за эти деньги». Большое интервью с гендиректором «Морозпродукта»

Что входит в «Морозпродукт»

Расскажите, что сегодня представляет собой «Морозпродукт».

– Сегодня «Морозпродукт» – это почти 900 сотрудников и лидирующая позиция на рынке мороженого в Беларуси. Объем производства – более 10 тысяч тонн в год.

Долю рынка в категории мороженого мы оцениваем примерно в 38%, хотя точной и официальной статистики нет.

При этом одним мороженым «Морозпродукт» давно не ограничивается. Мы производим полуфабрикаты – пельмени, вареники и чебуреки. Отдельное направление – импорт продуктов питания: куриных и мясных полуфабрикатов, пиццы, овощей, ягод, теста. Мы также являемся одним из основных переработчиков масла и потребителей сухого молока в стране.

Есть и еще одна важная часть работы – импортозамещение. Мы оказываем услуги дистрибуции, находим продукты, которые можно производить и замещать в Беларуси, и берем их в свою работу. То есть компания развивается не только как производитель, но и как дистрибьютор, который помогает насыщать рынок и замещать импортные позиции.

Кто и как управляет компанией

Вы пришли на должность гендиректора в конце 2025 года. До этого были первым заместителем. Что изменилось с точки зрения задач и зон ответственности? Как вы подходите к управлению компанией?

– Первый заместитель – это операционное управление компанией: производство, логистика, коммерция здесь и сейчас. Ты погружен во все процессы организации, отвечаешь за то, как все работает ежедневно. А к обязанностям генерального директора добавляется административный блок – взаимодействие с государственными органами и законодательными властями – и стратегическое наполнение: формирование пути и горизонта развития предприятия, утверждение с учредителями планов стратегии, отчетность по операционной деятельности. По сути, работы стало немного больше.

У меня склад характера для антикризисного управления. Мне кажется, моя эффективность именно в этом: принимать решения в сложных, нестабильных ситуациях, когда нужно быстро реагировать, брать на себя ответственность и выводить процессы в нормальное русло. Я человек стрессоустойчивый, работаю циклами, умею абстрагироваться от стрессовых ситуаций.

Это помогает там, где другие могут растеряться или поддаться панике. При этом я прямой и всегда прошу такой же прямолинейности к себе. Если что-то плохо, давайте называть вещи своими именами, не тратить время на обходные подходы и заходы. Мне важно, чтобы люди говорили как есть, не боялись озвучивать проблемы. Я не сторонник сложных многоходовок – предпочитаю открытый разговор и конкретику.

Какие приоритеты вы поставили для себя, когда заняли должность гендиректора?

– Сегодня тренд в стране и в мире идет на цифровизацию. Мы находимся в гонке, когда данные нужны здесь и сейчас: не ждать неделю или месяц, пока сведется отчетность или сформируется аналитика, а получить отчет о работе сегодня. Искусственный интеллект эффективен для анализа того, что уже произошло: по факту месяца, квартала, полугодия он быстро обрабатывает данные и дает точную картину. А вот с прогнозами – планом продаж, бюджетом – пока сложнее: ИИ не учитывает сезонность, погоду, человеческий фактор и дает высокую погрешность. Поэтому мы ставим ему задачу просчитать варианты, обсуждаем их с опытным коллективом, с топ-менеджерами – и на этом строим горизонт планирования.

Параллельно переводим в электронную форму то, что раньше заполнялось вручную, – журналы контроля качества, регламенты. И собираем все блоки бизнеса в единую учетную систему: коммерция, финансы, логистика, производство. Тогда решения принимаются быстрее: не нужно тратить часы на подготовку к совещанию – все уже видно на цифрах. И сразу понятно, какой участок работает эффективно, а где мы теряем время или деньги.

Самое сложное в цифровизации – организовать сбор данных и преодолеть сопротивление сотрудников новому. Любое новое ломает уже построенный процесс, и с противостоянием сталкиваешься на любом уровне. Для нас будет успехом, если в этом году мы перейдем на одну учетную систему и заполним ее. Даже если некоторые блоки закроем лишь частично – скажем, на 40%, – это уже позитивный результат. Потому что часть данных до сих пор ведется в печатном виде, и ее еще предстоит оцифровать.

Второй и неизменный приоритет компании – качество и безопасность продукции. Это то, что сохраняется все 28 лет и не меняется ни при каких обстоятельствах. Плюс развитие производственных мощностей и развитие себя как дистрибьютора. Для этого мы поставили задачи на разных уровнях и временных рамках – от стратегических на пять лет до тактических ежедневных. Компания развивается, как живой организм.

Почему на рынке не хватает менеджеров

Сегодня на рынке много говорят о дефиците кадров. Как «Морозпродукт» оценивает ситуацию?

– Еще недавно это был рынок работника, а не работодателя. IT-сектор тянул вверх зарплатные ожидания в других сферах экономики, но сейчас ситуация чуть выравнивается, хотя осторожность в найме осталась. Мы стали глубже смотреть, с кем на самом деле конкурируем за людей, и сделали срез зарплат по области, району и городу. Это помогает понять не абстрактную «среднюю по рынку», а реальную картину.

Приведу простой пример. Грузчик в Пуховичском районе получает зарплату около 2 000 рублей. Но человек думает не про вакансии внутри района, а про то, что до Минска час на электричке, а там за ту же работу платят 2 400. Ради 400 рублей многие готовы вставать на час раньше. Значит, и мы должны ориентироваться на минский уровень – иначе просто не найдем людей. Это и есть та самая медиана, реальный заработный план, а не средняя температура по больнице.

Сейчас с рабочими специальностями, где нужны руки и меньше аналитики, вопрос более или менее закрыли. А вот с линейными менеджерами – настоящий голод. Парадокс в том, что резюме в этом сегменте много. Открываешь объявление на юриста, маркетолога или экономиста – несколько страниц, есть из кого выбирать. Но, когда доходит до дела, студент без опыта хочет минимум 3 000 BYN и не может объяснить, что умеет на эти деньги. Или приходит специалист: «Я работал дизайнером». Хорошо, покажи работу. Нам нужно сделать макет, вычитку, отправить в типографию – и тут выясняется, что это сложно. Универсального специалиста за адекватные деньги найти трудно. В маркетинге часто пишут, что могут вести соцсети, а для нас это 5% от того объема работы, который реально закладывается в маркетолога.

Особенно не хватает менеджеров-управленцев на должностях начальников секторов и отделов. Здесь мы чувствуем голод сильнее всего. И это ставит вопрос о переориентации профессионалов из других областей: нужно помогать людям переквалифицироваться из одной сферы в другую, выстраивать систему с вузами, создавать курсы. Есть и более глубокая проблема – стереотипное мышление о высшем образовании. Человек заканчивает университет в 22, а в 40 вдруг понимает, что всю жизнь хотел быть юристом. Пойти учиться в 40, сидеть за партой с молодыми – морально тяжело. Но это должно стать нормой, это должно поощряться, а не восприниматься как что-то странное.

Как мороженое попадает на полку

Давайте поговорим о том, как устроены процессы компании. Покупатель приходит в магазин и видит мороженое на полке. Какой путь оно проходит до этого момента?

– У компании есть коммерческая структура, которая работает напрямую с торговыми сетями. Схема такая: мы предлагаем сети ассортимент – условно 100 видов мороженого по определенной цене. Сеть смотрит и выбирает, допустим, 20 видов. Дальше обсуждаем объемы: сколько каждого вида она готова взять. Эти заказы попадают к торговому представителю или менеджеру по сетям, который аккумулирует их в течение дня.

Дальше подключается производство. У завода уже есть товарный запас, который он заранее произвел, опираясь на согласованный ранее план продаж. Под этот запас закупается сырье: оно приезжает, проходит производство, отправляется на склад, где проводятся лабораторные испытания. После этого логистика выписывает товар со склада, и на следующий день мороженое едет в магазин.

Это только верхний уровень. Внутри – тысяча более мелких, но важных процессов: производство, продажа, закупка сырья, хранение, доставка, сбор средств. Все это повторяется по кругу.

Для понимания масштабов добавлю, что склад у нас на 7 тысяч квадратов, производство мороженого на 5 тысяч. Обычно на складе хранится минимум 1 000 тонн продукции, в единицах это больше миллиона.

Естественно, мороженое требует постоянного холода: только на оплату электроэнергии для нашего предприятия уходит 300–350 тысяч белорусских рублей в месяц.

А сколько брендов мороженого сегодня развивает компания и сколько позиций в ассортименте?

– У нас 8 брендов: «20 КОПЕЕК», «28 КОПЕЕК», Frudoza, «Каприз», «Гоша», LOVENTA, «Лакомая трубочка» и «Морозпродукт», который мы используем как исследовательскую лабораторию для тестирования вкусов. Всего в ассортименте – около 120 видов продукции.

Можете объяснить человеку, который не погружен в маркетинг: зачем компании развивать несколько брендов вместо одного? И на какого потребителя ориентирован каждый из них?

– Все очень просто. Есть разный потребитель и разные сегменты: взрослый, детский, премиальный, средний плюс. Мы сегментируем аудиторию, пытаясь попасть в ее вкусовые привычки, которые заложены как стержень, как принцип. Кто-то принципиально ест только макароны конкретного производителя или принципиально не пьет газировку, потому что она вредна. Это скрепы определенные. Мы эти скрепы подхватываем, исходя из них создаем торговые марки и играем на стереотипах потребителя. Как и любой другой пищевой производитель.

Каждый бренд ориентирован на своего покупателя. «20 КОПЕЕК» и «28 КОПЕЕК» – ностальгия по советскому мороженому, по вкусу детства. Frudoza – про поиск себя, ее аудитория – молодежь примерно с 20 лет и до 35. Сегодня ты веган, завтра спортсмен, послезавтра в клубе – поэтому у нас есть веганское мороженое, протеиновое с кусочками фруктов, с энергетиком. «Гоша» – детская линейка с персонажем, попугайчиком. LOVENTA – премиальный бренд, про дорогое мороженое, про то, чтобы побаловать себя.

Это пять вкусов, которые всегда будут продаваться лучше всего в категории мороженого, они самые популярные во всем мире. Классические формы – эскимо, клубничное – тоже будут продаваться. Но, если мы делаем эскимо со вкусом гуавы, с кофейной глазурью, мы сужаем спрос до 10% в категории новаторов. Благо, сейчас новое поколение менее консервативно, открыто к новым вкусам, больше пробует. Если категория новаторов раньше была где-то 10%, то сегодня это около 30%, по моим оценкам.

Чем отличаются запросы разных поколений?

– Для старшего поколения важно не перемудрить с рецептурой – она должна быть простой и понятной. Этому потребителю кажется, что в Советском Союзе делали стерильно, правильно и по-честному, лучше, чем сегодня. Хотя реально требования к сырью, производству и контролю сейчас в тысячу раз выше, чем тогда. Но стереотипы остались, поэтому нужна классика без тропических вкусов. Мы не делаем лишнего и соответствуем этим ожиданиям.

А среди молодежи у нас три разных поколения. Есть миллениалы, поколение альфа и поколение зумеров. Все они свободолюбивы, потому что родились в эпоху свободы и возможностей. У зумеров и альфы есть общая черта: для них важно, чтобы бренд был максимально открытым и честным. Им интересна история, а не сам продукт. Важна внутрянка процесса, тогда возникает доверие и лояльность. Миллениалам, как мне кажется, достаточно красивой упаковки: чисто, безопасно, качественно, вкусно. Что внутри предприятия – неважно.

Как устроен процесс принятия решения о запуске новинки и сколько времени он занимает?

– У нас есть так называемый креатив: собирается менеджмент по вводу и выводу новинок, и каждая служба прорабатывает свою зону. Технология – смешивание компонентов и сырья. Инженерная служба – каким видом подать. Коммерция и маркетинг – что увидели на рынке. Так мы формируем насмотренность: а что если так, а что если так. По форме продукта понимаем примерные продажи: весовая ванночка 2 кг идет долго, стакан – хорошо, эскимо – быстро, стаканчик – очень быстро, брикет – хорошо, ноу-хау – знак вопроса. Обсуждаем и ставим приоритеты. Первыми вводим то, что продается лучше всего, либо обновляем старую марку, где падают продажи, чтобы компенсировать падение или перевести стагнацию в рост.

В итоге новинка выходит примерно через год с момента принятия решения.

Есть и другой вариант – увеличивать динамику сбыта того, что уже есть. Но тогда нужно учитывать пленку и сырье. Иногда проще вообще не выводить продукт, чем принимать неудобные и дорогостоящие решения.

Продажи новинки мы планируем заранее. Ставим прогноз, сколько сможем продать, и сравниваем с похожими товарами или категорией. Например, вводя продукт в линейке Frudoza, мы ориентируемся на ее самый продаваемый SKU – он как точка отсчета. Дальше прописываем план по месяцам: через месяц нужно выйти на такой-то результат, через два – на такой, через три – на такой. И решаем, как будем продвигать – со скидками и акциями или без, будет ли маркетинговая поддержка. От этого зависит, как глубоко продукт будет прописан в матрицах сетей и каким будет его состав.

Было ли такое, что вы сами придумали концепцию продукта, или все строго на метриках?

– С «Капризом» так и произошло. Я был маленький, убрал вафлю и положил мороженое в печенье. Отец увидел и запустил продукт. В 2000-м в Беларуси такого еще не было – ни продуктов, ни линий. Он просто увидел идею и реализовал: зачем обязательно вафля, если можно использовать печенье. Так появился «Каприз», один из первых в СНГ. В мире это придумали раньше, но на постсоветском пространстве мы были первыми.

Какой процент новинок не выстреливает?

– Один из двадцати. Показатель очень низкий, потому что за 28 лет на рынке мы накопили большой багаж знаний, что пойдет, а что нет. К тому же мы не боимся экспериментов и драйвим новые вкусы.

Трудно ли договариваться с торговыми сетями на эксперименты?

– Нам это нетрудно, потому что у нас есть репутация и экспертиза. Сети знают, что мы их не подведем. Когда мы приходим и предлагаем продукт, а также говорим, сколько места на полке ему нужно, они относятся к нам с доверием и уважением. Их главный критерий – оборачиваемость товара: за какой срок продукт обернется в конкретной точке. Наша задача – принести статистику, логику, расчеты по маржинальности и показать, что продукт будет работать. Мы выступаем в роли эксперта. И, если видим, что продукт не продается, сами его убираем – нам это выгодно, потому что не хочется наполнять полку слабыми позициями.

Влияет ли сезонность на продажи и как вы с ней работаете?

– Влияет, но разрыв в последние годы сократился: раньше разница между летом и зимой была восьмикратной, сейчас примерно четырехкратной. Сократить ее удалось за счет доли выкладки и ассортимента. Зимой работает один набор позиций, летом – другой.

В зимний период, когда продажи падают, завод уходит на профилактику: линии чинятся, обслуживаются, на это уходит месяц. Параллельно мы производим то, что будем продавать летом, – формируем закладку, запасы по ряду позиций. Не по всем 100 позициям, но как минимум 20 SKU заложить нужно заранее: произвести сразу все виды мы физически не можем.

Вы сами продвигаете свои продукты, не делегируете это торговым сетям. Как выстроена эта работа?

– Мы ведем эту работу в своих соцсетях – TikTok и Instagram, но рекламируем не в лоб: не «купи “28 КОПЕЕК” по такой-то цене в такой-то сети». Мы показываем лайфстайл – историю девочки или мальчика, которые зашли в магазин, прогулку с собакой, жизненные казусы рядом с продуктом. То есть продукт встроен в обычную жизнь, а не в призыв к покупке.

Но основной канал все-таки наружная реклама, потому что мороженое – импульсный продукт. Ты проезжаешь по МКАД, видишь баннер. Вечером заезжаешь в магазин, и возникает отложенный спрос: если покупать мороженое, то какое? Скорее всего, выберешь то, что видел по пути.

Дорогих блогеров для продвижения мы берем очень редко. Наша стратегия построена на сотрудничестве с большим количеством блогеров из разных ниш: фитнес, лайфстайл, книги и так далее. Нам нужно бить во все аудитории, а не в одну.

Можно взять пятерых автомобильных блогеров, и месяц они рассказывают про продукты. Или один раз – дорогого, который в течение дня сделает интеграцию. Работают обе стратегии, но для нашего продукта, думаю, мы идем верным путем, когда используем много блогеров лайфстайл-стиля.

Как выглядит жизнь предпринимателя, отвечающего за 900 человек

Давайте снова поговорим о вас. Ваши решения влияют на 900 сотрудников, их семьи и миллионы потребителей. Как выглядит жизнь человека с таким уровнем ответственности?

– День на день не приходится, и даже сезон на сезон. Но если брать среднестатистический, то в 5:40 подъем, в 7 утра на тренировке, в 9:30 в офисе. Дальше встречи – общие тематические совещания или индивидуальные, тет-а-тет по конкретному вопросу или подразделению. Это идет где-то до 2-3 часов дня. После трех – общественная нагрузка. Это участие в совете по развитию предпринимательства, работа с молодежным предпринимательством, поддержка стартапов.

Много мероприятий, где мне важно находиться и участвовать, – я считаю это своими социальными миссиями. Плюс встречи с коллегами и бизнес-партнерами, обмен информацией. Хороший день – это когда все закончилось часов в 8 вечера и я в полдевятого дома, в идеале – в 6. Плохой – когда работа идет нон-стопом и я приезжаю к 11 вечера. У меня есть жена и ребенок, им тоже нужно время.

А что в вашей работе самое сложное?

– Самое сложное – переключаться и разбираться в сути вопроса. С 9 утра люди и рабочие вопросы идут без перерыва: логистика, производство, коммерция, маркетинг, юристы, внешние звонки – и так по кругу. Нужно мгновенно перестраиваться, держать в голове десятки незакрытых вопросов и при этом вычленять главное. Чтобы принять объективно быстро качественное решение, нужно получить информацию из одного источника, сопоставить с другим, проверить на цифрах, подумать. Иногда это делается в моменте, иногда нужна пауза в течение дня. Особенно тяжело, когда приходит эмоциональный человек: кто-то злится, плачет, смеется, ругается. Из полутора часов разговора сути может быть на пять минут.

Вот эту суть надо уловить, выстроить работу, поставить задачу, убедиться, что тебя правильно поняли, и отпустить человека, чтобы он шел работать дальше. Думаю, что сейчас моя главная точка роста как предпринимателя – научиться взаимодействовать с людьми за более короткое время. Процессов становится больше, бизнес растет, времени все меньше. Важно не растерять доверительность в общении, удержать авторитет и при этом управлять и развиваться быстрее.

Сейчас вы развиваете династический бизнес. Волнует ли вас, что во втором поколении успех часто приписывают отцу, а неудачи – вам? И планируете ли передавать бизнес своим детям?

– Когда меня сравнивают с решениями отца – это стимулирует. У нас с отцом партнерские, дружеские отношения: он не сидит в операционке, не переживает ежедневный стресс, а просто наслаждается жизнью и делится опытом и мудростью. А то, что думают остальные, – пусть. Если нас обсуждают – значит, мы все делаем правильно.

Мне однозначно хочется передать бизнес детям. Хочу, чтобы сохранялась история третьего, четвертого, пятого поколения. Если ребенок скажет, что не хочет заниматься бизнесом, – это вопрос воспитания. Дети берут пример с родителей, их увлеченность передается.

Зачем строить такую же империю, если самый сложный период уже пройден? Управляй. Есть примеры знакомых, которым родители сказали, что бизнес им неинтересен, а они пошли доказывать свое. Малому проценту это удалось. Большей части – нет, и они пошли туда уже с грузом, что не справились.

Что такое реальный бизнес и в чем счастье

Можете описать, что такое реальный бизнес, человеку, который в это не погружен?

– Бизнес – это ежедневная борьба. Предприниматель борется за свою точку зрения, за свой авторитет, борется со своими сотрудниками, чтобы убедить их в том, что он прав. Это конфликт на микроуровне и макроуровне. Он может быть на эмоциях, на повышенных тонах, а может происходить спокойно. Но идет спор: спор опыта, знаний теоретических или практических, спор решений и ответственности.

Дальше – борьба с внешними игроками. С клиентами, с партнерами, с рынком. Они борются за то, чтобы получить большую выгоду для себя, мы – за то, чтобы получить для себя. Это борьба за цену и за условия. И предприниматель борется как с внешними, так и с внутренними обстоятельствами. Борется с ленью каждый день.

К этому нужно быть подготовленным или немножко психически нездоровым человеком, чтобы справляться с этой историей каждый день.

Считаете ли вы себя счастливым человеком и что такое счастье для вас?

– Я считаю себя очень счастливым человеком. Каждый день просыпаюсь и засыпаю с этим чувством. Любую трудность, любой момент, который может покушаться на мое счастье, дестабилизировать, огорчить или вывести в негативное русло, я воспринимаю как опыт – как то, что делает меня сильнее, если я умею с этим правильно взаимодействовать и делать качественный выбор. Поэтому, безусловно, я счастлив.

Счастье – это быть полезным и нужным на тех участках, на которых мне доверено работать, выполнять что-то или жить. Быть необходимым для кого-то, чтобы я не делал работу впустую и не помогал впустую. Мне важно, чтобы у человека была какая-то оценка моей работы – либо спустя время, либо в моменте. Мне кажется, что я делаю многие вещи правильно, и, исходя из этого, я являюсь счастливым человеком.

Кроме того, счастье – это еще и видеть будущее, куда я хочу стремиться. Свое будущее. Ставить точку и идти к ней. Потихонечку, помаленечку, но двигаться, двигаться и двигаться. Я занимаюсь триатлоном, где мы ставим для себя невозможную задачу – пройти Ironman (одно из самых сложных однодневных спортивных соревнований в мире, представляющее собой полную «железную» дистанцию в триатлоне). Это дистанция на 226 километров, которую нужно проплыть, проехать и пробежать. Чтобы это сделать, нужно пройти месяцы и годы тренировок. И каждая ежедневная работа такая же цикличная, хочешь ты или не хочешь, – ты счастлив от процесса, от того, что идешь к цели. Так вот, я в этом счастлив.

3

0

0

1

3