- На рынке СНГ было всего 2-3 производителя, а спрос огромный
- Для покупателя в магазине критично, чтобы качество продукта не плавало
- Мы выбрали стратегию диверсификации – развивать несколько направлений одновременно, чтобы снизить риски простоя
- Сейчас 85–90 % выручки – это Беларусь, остальное – Россия, но есть планы расширяться в других странах СНГ
- Мы топ-1 поставщик мыльной основы на Wildberries
- В России первый фактор для клиента – цена, второй – узнаваемость бренда, и только третий – качество
История белорусского производителя товаров бытовой химии «Agnex Company» начиналась в 2013 году с экспериментов на кухне и маленькой контрактной варки мыльной основы в университетской лаборатории. А сегодня это серьезное производство полного цикла на 80 сотрудников с заводом Червене и техническими площадками в Рогачеве и Смиловичах. Мы поговорили с совладельцем и директором предприятия Антоном Казубовским о том, сколько денег ушло на запуск и развитие проекта, какова рыночная ситуация в нише бытовой химии и что лежит в основе их кратного роста.
На рынке СНГ было всего 2-3 производителя, а спрос огромный
Производство начиналось с мыльной основы для мыловарения в 2013 году. Мой партнер Игорь Степанов занимался перепродажей товаров для творчества и увидел, что на рынке СНГ практически нет производителей этого продукта.
Было всего два-три игрока, а спрос огромный, поэтому все вынужденно покупали английские и израильские мыльные основы
Он начал экспериментировать у себя на кухне: брал компоненты, нагревал, менял пропорции, чтобы добиться такого же качества. Когда получились первые хорошие образцы, отдал их на контрактное производство в лабораторию, а потом пришел на химическое производство в БГУ, где я работал. Мы познакомились и спустя время решили вместе развивать этот бизнес. Где-то через год работы на университетской площадке помимо мыльной основы мы стали делать промышленные моющие средства. К нам приходили клиенты на контрактное производство: мы варили продукт по их рецептурам, фасовали под их брендами и отгружали. Основной объем продаж все еще давала мыльная основа, остальное – контрактные заказы.
Когда объемы выросли, университет уже не справлялся: и по скорости, и по мощностям. Мы встали перед выбором – строить свое производство с нуля или купить готовое. Рассматривали несколько площадок вокруг Минска, и нашли производство в Червене. Оно уже было ориентировано на моющие средства, все оборудование стояло, ничего глобально перестраивать не требовалось. Удаленность от Минска небольшая, можно сразу заходить и работать. В 2019 году купили его за кредитные деньги. На момент покупки оборот бизнеса составлял примерно 20-30 тысяч долларов в месяц. На старте никакой модернизации не делали, просто запустились, а персонал остался с нами. В 2020-м начали достраивать соседний цех, увеличили площадь почти в два раза, поставили два больших смесителя, сделали большой объем ремонтных работ, чтобы получить лицензии и сертификат халяль.
Производство обошлось примерно в 300 тысяч долларов, плюс достройка и оборудование еще 100-150 тысяч.
Итого почти полмиллиона долларов общих вложений.
Конечно, это был огромный риск. Нужно было обеспечивать постоянный оборот и прибыль, чтобы гасить долги перед банками. Плюс больше половины выручки давали контрактные заказы, и мы понимали: если кто-то из постоянных клиентов уйдет, будет катастрофа. Очень переживали, справимся ли. Но спустя шесть лет я считаю, что решение кредитоваться было правильным.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- дебетовые карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
Когда ты понимаешь рынок, бизнес-модель, как будешь закрывать кредиты, и у тебя есть план B, то можно и нужно брать кредиты.
Главное – все посчитать, заложить риски, непредвиденные затраты, зарплаты, сырье. В 2019 году ставки кредитования были вполне адекватные, и мы полностью закрыли кредит за производство уже через два года.
При этом последовательность шагов по запуску проекта я понимал не сразу, но очень много изучал: документацию, опыт крупных компаний, книги по бережливому производству Toyota Production System, готовые бизнес-планы, отчеты по строительству заводов разных отраслей. Сейчас вообще все доступно: можно поехать на действующие производства, поговорить с топ-менеджерами, получить их опыт. Мы ничего нового не придумываем – просто повторяем уже пройденный кем-то путь, только стараемся не наступать на те же грабли. Лично мне строить производство было скорее интересно, чем психологически тяжело. Мне нравится разбираться в оборудовании, в строительстве, в процессах – поэтому стресса как такового не было. Сложности, споры, ошибки – конечно, были, но интерес все равно перевешивал.
Для покупателя в магазине критично, чтобы качество продукта не плавало
Я считаю, что ключевым решением, которое позволило нам вырваться вперед, стал полный переход на крупных клиентов. Раньше мыльную основу продавали мелким ИП и физлицам, это отнимало огромные силы и множило затраты на логистику. Поэтому мы решили оставить только крупный опт: одна фура одному клиенту, стабильные оплаты, понятные объемы.
Производство нельзя останавливать, простой очень дорогой: люди, мощности, налоги на землю и недвижимость платятся независимо от того, работает завод или стоит.
Поэтому мы четко просчитали, сколько нужно продавать в месяц, чтобы выходить в ноль и выше, и сосредоточились на поиске крупных ритейл-сетей, дистрибьюторов, больших предприятий.
С крупными клиентами работать проще, чем кажется. Нужно просто прокачать навыки переговоров и четко показать свое УТП. В нашем случае это хорошее качество, стабильные поставки и максимальный сервис. Мы снимаем с клиента всю головную боль по производству: разрабатываем рецептуру, подбираем упаковку, следим за законодательством, маркировками, делаем все, чтобы он получил готовый продукт высшего качества по лучшей цене и мог сосредоточиться только на продажах.
Для покупателя в магазине критично, чтобы качество не плавало. Если человек купил один раз хорошее средство, а второй раз – хуже, он просто перестанет брать этот бренд. В итоге страдают все в цепочке: и ритейлер, и дистрибьютор, и мы. К тому же мы всегда работали по принципу превышения ожиданий: предлагали улучшения, снижали себестоимость, дорабатывали упаковку, материалы. Это и позволило вытеснить конкурентов во многих позициях.
Главный принцип, который я для себя вынес – win-win во всем. С клиентами, партнерами, сотрудниками. Если все стороны довольны – результат будет положительный. И если в моменте сделка не win-win, лучше от нее отказаться, сохранить отношения и вернуться позже, когда условия позволят обеим сторонам «выиграть».
Мы выбрали стратегию диверсификации – развивать несколько направлений одновременно, чтобы снизить риски простоя
Сегодня мы работаем в двух основных нишах: бытовая химия и уходовая косметика бюджетного сегмента.
Цена для конечного потребителя 5-20 долларов. Минимальный заказ для нашего клиента – 10 тысяч долларов, максимума нет.
Бывают поставки на 50-70 тысяч одной партией. Делаем в основном СТМ (Собственная торговая марка) для крупных ритейл-сетей и дистрибьюторов, отгружаем сразу всю партию и получаем 100% оплату. Иногда случаются кассовые разрывы, потому что мы постоянно растем и держим большой запас сырья и упаковки. Плюс сезонность: перед Новым годом, перед большими распродажами спрос взлетает в разы. Мы заранее увеличиваем смены, закупаем больше бутылок, этикеток, гофрокартона.
С октября по декабрь у всех поставщиков упаковки тоже пик, сроки растягиваются, поэтому нужно планировать запасы за 3-4 месяца и держать больше оборотных средств. Мы активно пользуемся факторингом, кредитными линиями, чтобы не останавливаться.
По продуктовой матрице самые объемные позиции – это гели для стирки, шампуни и мыльная основа. Мыльную основу мы до сих пор производим в приличных объемах, она остается важной частью производства, но при этом стараемся развивать все направления параллельно.
На ранних этапах у нас был печальный опыт, когда крупный заказчик, дававший 20-30 % выручки, уходил к конкуренту или строил свое производство.
Оборот падал резко, и мы попадали в стресс. Вся нагрузка ложилась на остальные продукты, и приходилось срочно искать выход. Поэтому выбрали стратегию диверсификации – развивать несколько направлений одновременно. Да, это медленнее, это большая финансовая нагрузка, но это дает безопасность. Если бы сфокусировались на одном-двух продуктах, возможно, росли бы в них быстрее, но риск остановки производства был бы слишком высоким.
Сейчас с качеством и регулярностью поставок сырья у нас нет никаких проблем. Мы практически полностью адаптировались к изменениям на глобальном рынке, вызванными геополитическими факторами и ограничениями. Основной объем компонентов теперь приходится на поставщиков из Китая, России и Турции, что позволяет нам поддерживать бесперебойный цикл производства без значительных задержек.
Конечно, некоторые специализированные компоненты до сих пор доступны только из европейских стран, поскольку аналогов в мире просто нет, но их доля в общей структуре сырья небольшая, не более 10-15 %. А вот оборудование все китайское. За последние 10 лет его качество сильно выросло, оно соответствует международным стандартам надежности и эффективности, что делает его конкурентоспособным даже по сравнению с европейскими аналогами.
При этом цена остается в разы ниже европейского и белорусского, даже с учетом всех пошлин, таможенных сборов и затрат на доставку.
Плюс к этому, в нашей стране и регионе появилось много квалифицированных специалистов, которые умеют его устанавливать, настраивать и ремонтировать, что упрощает внедрение и снижает время простоя.
Сейчас 85–90 % выручки – это Беларусь, остальное – Россия, но есть планы расширяться в других странах СНГ
Ключевой компонент нашего роста – сбыт. Если копнуть бизнес глубже, то в нем все упирается в продажи. Мы всегда сначала их растим, а потом подтягиваем производство.
Производительность с 2020 года выросла примерно в 30 раз, а годовая выручка превысила 18 миллионов рублей.
Ввиду постоянного роста мы активно расширяем штат сотрудников. Если в первый год на площадке (включая офис в Минске) было всего 11-13 человек, то теперь у нас 80 сотрудников. Но подбор персонала все равно сложная задача. Червень – город не промышленный, здесь почти нет производств. Найти человека, который хотя бы раз работал на производстве, очень сложно. Варщику требуется около полугода обучения, даже если он работает рядом с опытным наставником. И нет гарантии, что через 7–8 месяцев он не уйдет.
Химиков-технологов тоже почти неоткуда взять – берем людей со смежным образованием и обучаем сами. Кроме сотрудников на производительность влияют и технологические процессы – мы их постоянно совершенствуем. Сейчас у нас три производственные площадки: основная в Червене – здесь делаем полуфабрикаты и массовое производство, а в Рогачеве и Смиловичах – мелкая фасовка в потребительскую тару. Обе дополнительные площадки арендованные, расширялись за счет собственных средств.
Следующий уровень для нас – это рост выручки и объемов на 50-100 %
Для этого мы в том числе активно подбираем оборудование для автоматизации розлива, фасовки и упаковки. Первый этап автоматизации обойдется примерно в 150 тысяч долларов с окупаемостью около двух лет. Для производства это нормальные сроки.
Я считаю, что в малом и среднем бизнесе любое вложение должно окупаться максимум за 2-3 года, потому что рынок и геополитика меняются слишком быстро, и нужно быть эффективным и оперативным с точки зрения возврата инвестиций.
Хотя наш рынок растущий по своей природе – он ограничен только населением и уровнем гигиены. Чем выше уровень жизни, тем больше стирок, тем больше средств для мытья посуды, тем больше шампуней и гелей для душа на человека. Но в Беларуси и России сейчас демография падает – смертность превышает рождаемость, и эти рынки растут медленно. Зато в Казахстане, Узбекистане – положительная динамика и рост населения. Поэтому в ближайший год будем сильно увеличивать экспортную составляющую.
Сейчас 85-90 % выручки – это Беларусь, остальное – в основном Россия. В планах – серьезно нарастить Казахстан, Узбекистан, ОАЭ, Китай и другие открытые для нас направления, а также занять 5–7 % рынка бытовой химии и косметики СНГ.
Мы топ-1 поставщик мыльной основы на Wildberries
Но тут стоит отметить, что конкуренция в СНГ сильно изменилась. Если в 2013-м было буквально два-три заметных производителя мыльной основы, то пару лет назад их было шесть-семь. Сейчас снова меньше из-за кризисов последних лет. А конкретно в Беларуси всего два производителя – мы и еще один игрок, но они делают гораздо меньшие объемы. Мы уже третий год держим первое место по поставкам мыльной основы на Wildberries, конкурируя там еще с одним крупным игроком из России.
Это хорошее достижение для нас, но к сожалению, конкуренция возрастает и скатывается в ценовую плоскость. Маржинальность на мыльной основе сильно упала.
Плюс сама мыльная основа – товар не первой необходимости. Как только у населения начинаются бюджетные сложности, продажи падают очень резко. И есть выраженная сезонность: основной сезон с октября по март. Поэтому мы и расширяем продуктовую матрицу – чтобы производство работало круглый год стабильно и прогнозируемо.
В России первый фактор для клиента – цена, второй – узнаваемость бренда, и только третий – качество
Россия остается самым перспективным направлением именно из-за количества населения. Поставки туда уже идут. Сейчас ведем переговоры с «Лентой» и Fix Price. Ищем продукты, которые будут интересны и нам, и сетям по объемам и по марже. Логистика в Россию сильно усложняет все: в бюджетном сегменте стоимость доставки иногда съедает всю выгоду. Поэтому мы специально разрабатываем продуктовую матрицу под российский рынок – чтобы даже с учетом логистического плеча цена оставалась конкурентной.
Наша ключевая задача – понять, что именно нужно другому рынку. На белорусском рынке мы все понимаем изнутри. А на новом рынке надо разобраться, какой фактор для клиента главный. В России, по нашему опыту, первый фактор – цена, второй – узнаваемость бренда, и только третий – качество.
Глобальная мечта, которая лежит в основе всего нашего пути, – создать свой собственный бренд, который станет по-настоящему народным и востребованным на рынке бытовой химии и косметики.
Как Head & Shoulders, например, или другие иконы отрасли, где продукт ассоциируется с качеством и надежностью. Чтобы люди сами хотели его покупать, искали на полке в магазинах, рекомендовали друзьям, формируя лояльность поколений. Потому что свой сильный бренд – это и есть залог долгосрочной стабильности и прибыли компании, он защищает от колебаний рынка, конкуренции и внешних кризисов, обеспечивая предсказуемый рост и независимость от контрактных заказов.