Вы уверены?
Отключение аналитических cookie-файлы не позволит сделать сайт более комфортным для вас
Отключение рекламных cookie-файлы не позволит принимать меры по совершенствованию отображения рекламы
Согласен
Не согласен

«Счастье от увеличения зарплаты длится недели две». Куда пропала энергия и как ее восстановить

«Счастье от увеличения зарплаты длится недели две». Куда пропала энергия и как ее восстановить
Фото носит иллюстративный характер, источник: freepik.com
Фото носит иллюстративный характер, источник: freepik.com

Тенденция, которая взяла свое начало в годы пандемии, сегодня только усиливается. Работа перестает быть важным приоритетом для людей, и это не может не сказываться на эффективности персонала многих организаций. Если еще пару лет назад говорили, что это «болезнь» зумеров (поколение Z), то сегодня мы наблюдаем отчетливую картину, когда апатии и выгоранию подвержены сотрудники разных возрастов, разного пола и дохода. Для собственников бизнеса это не только проблема персонала, но и угроза для самой организации. Сергей Приходько, бизнес-консультант IHCA, говорит: «Мы живем еще старым взглядом на мир, утверждая, что это просто постковидное послевкусие в форме массового выгорания. Немного подкрутим мотивацию, зажжем новыми проектами, перейдем на принципы человекоцентричного менеджмента, и мир работодателя вернется к высокой вовлеченности, культуре достижения и результата. Однако совершенно очевидно, что сегодня в этом механизме что-то сломалось».

В декабре 2023 года консалтинговая и тренинговая компания IHCA провела международную конференцию по теме «Work & Life Balance». 12 топ-менеджеров и экспертов из Беларуси и России искали решение задачи «Как вернуть энергию персонала в Work для реализации стратегии бизнеса в 2024 году». Несколькими интересными мнениями спикеров конференции делится в своем блоге управляющий партнер IHCA Сергей Колесников.

Люди смещают акценты в Life, тогда как бизнес заинтересован в дополнительном «инвестировании» энергии в Work


Сергей Колесников,
Сергей Колесников,
управляющий партнер IHCA. Бизнес-консультант в области стратегического и организационного менеджмента

– Я провел свое собственное исследование по этой теме и отметил, что есть ряд рыночных сфер, где тема усталости и выгорания персонала наиболее остро звучит. Чаще всего люди быстро теряют энергию в розничном бизнесе, B2B с долгими проектными продажами и, как ни странно, IT. Когда начали изучать это более подробно, пришли к выводу, что пандемия принесла трансформацию модели ценности человека. Тревожность людей за собственное здоровье подняла значимость личной жизни, снизив акцент на работе. Важно также учесть, что большую долю работников сегодня представляют поколения Y и Z, для которых значимость планирования и карьерных перспектив сильно снижена по сравнению с теми, кому 40–50 лет.

Что касается организаций, то в 2022–2023 годах многие бизнесы перестраивали свои процессы в связи с переходом на новые рынки, в новые сегменты, в разработку новых продуктов и так далее. Понятно, что такие изменения требуют дополнительной энергии от сотрудников. И вот тут случился конфликт интересов – люди смещают акценты в Life, тогда как бизнес заинтересован в дополнительном «инвестировании» энергии в Work.

Многие компании начали по привычке закручивать гайки, и это только во вред. Человек сегодня часто выбирает в сторону «лучше я буду сидеть дома на минималках, чем напрягаться на работе». И если вы думаете, что на рынке полно заряженных на работу вдолгую людей, – сильно ошибаетесь.

Что я рекомендую?

Не пытаться восстановить энергию всего персонала, а сконцентрироваться на самом проблемном. Определите 3 зоны: коммуникация с клиентом, коммуникация со смежниками из других подразделений компании, коммуникация внутри команды. Мы предлагаем использовать чек-листы, которые помогают определить, какие конкретные ситуации выкачивают из людей энергию. И именно с ними начинаем работать: разбираться в причинах и определять профилактику, которая не позволит этим ситуациям вновь возникать. В рознице, например, в программы обучения персонала нужно включать не только знание товара и техники продаж, но и то, как гасить негатив покупателя, не принимая его на себя и не ухудшая сервис торгового объекта. В декабре прошлого года работали с IT-компанией. Рекомендовали бизнесу инвестировать не в холодильники с «вкусняшками», а учить лидеров разговаривать на одном языке с 20-летней молодежью, которую компания нанимает в команды разработки. Если задуматься, то основная потеря энергии уходит на токсичные или негативные коммуникации. Значит, нужно и решения в этой плоскости искать. Для каждого бизнеса это будут свои решения. Общее – развивать в людях способность общаться с пользой друг для друга и для общего дела. А то за письменной коммуникацией в соцсетях разучились друг с другом говорить на человеческом языке.

Люди перенесли экзистенциальную травму, связанную с угрозой для жизни, и до сих пор это продолжается

Анна Русецкая
Анна Русецкая,
социальный психолог, семейный психолог, к.п.н., основатель и руководитель МАПС (Мастерская Психологов Сексологов)

– Более трех лет продлилась пандемия, но вирус никуда не исчез, представляет угрозу. Сегодня люди борются с последствиями заболевания головного мозга, в частности, с гибелью клеток после ковида. Ко мне приходят с жалобами на усталость, в том числе психологическую: слезливость, перепады настроения, недостаток энергии, высокая тревожность. Люди перенесли экзистенциальную травму, связанную с угрозой для жизни, и до сих пор это продолжается.

А руководители все чаще говорят, что сотрудники не выполняют практически половину задач. Для бизнеса это нехорошо. Поэтому сейчас надо работать не над слабостью сотрудника, а над его осознанностью.

На что хочу обратить внимание, чтобы руководители понимали, что потеря нейронов именно и ведет к посттравматическому ковидному стрессу, который длится до сих пор: в этой ситуации нет смысла требовать от человека более того, что он может дать. При этом есть хорошие инструменты, которые можно использовать для восстановления работоспособности персонала.

Во многих городах сегодня распространено ДМС. Некоторые компании сегодня берут психологов в штат. Я сейчас провожу обучение в одной из компаний онлайн: мы восстанавливаем и когнитивные способности, и используем научный метод смехотерапии «Йога смеха». Рекомендую обучать руководителей работе со стрессом, чтобы они умели и себя восстанавливать, и знали, как управлять стрессом своих сотрудников.

Задача собственника – держать себя в ресурсе

Варвара Тиханович
Варвара Тиханович,
собственник и директор ООО «Балансторг-Логистик», «Всё для кондитера». Эриксоновский коуч

– В последние месяцы у меня было несколько важных и эмоциональных разговоров с сотрудниками, когда они транслировали собственные запросы и ценности. И я задаю вопрос: «Окей, ты классный сотрудник и я тебя ценю. А что с ценностью компании и моей собственной ценностью как руководителя?» Я им скидываю это «на подумать».

Важно работать с персоналом на уровне смыслов, объяснять и выводить на уровень партнерства. Если ценности не совпадают, то выход один – расставаться.

Мы сегодня много говорим про осознанность. И я хотела бы сделать особый акцент на осознанности собственника или CEO компании. Ведь нельзя ожидать, что сотрудники будут наполнены позитивной энергией, если у тебя самой этой энергии нет.

Поэтому задача собственника ‒ обращать внимание в первую очередь на свое собственное эмоциональное состояние и держать свой баланс и себя в ресурсе, чтобы транслировать этот ресурс команде.

Хочу поделиться глобальными и важными инсайтами. Это вопрос стратегии и долгосрочного планирования. Когда есть большая цель, я знаю, почему к ней иду и ради чего большего, зачем мне это нужно. Тогда, соответственно, меня это мотивирует и очень поддерживает. И долгосрочный план позволяет мне двигаться в комфортном для меня темпе. Я могу тогда спланировать в долгосрочной перспективе какие-то свои действия и движения к этой цели. Соответственно, это устраняет тревожность, помогает замедлиться, спланировать какие-то остановки, отпуска и так далее. Я сама много саморазвиваюсь и учусь, путешествую, занимаюсь спортом. Это все помогает мне поддерживать в первую очередь свой энергетический баланс и как итог – энергию моей команды.

Российские банки перекупают друг у друга лучших специалистов, разогревая зарплаты

Руслан Хисматуллин
Руслан Хисматуллин,
заместитель председателя Правления Азиатско-Тихоокеанского банка, CIO

‒ Мы внедрили отличные бирюзовые практики, создали самоуправляемые agile-команды, провели эффективную трансформацию не только на IT, и на бизнес-структуры. Но первый звоночек прозвучал, когда мы начали регистрировать повышенную текучесть специалистов, которых наняли за хорошие деньги.

Такова сегодня специфика банковского IT – российские банки перекупают друг у друга лучших специалистов, разогревая зарплаты.

Начали разбираться, почему возможны эти переманивания. Поняли, что даже при высокой зарплате сотрудник (в его понимании) не мог делать карьеру. Он попадает в команду в статусе аналитика. Хороший продукт, команда справляется с задачей, хорошо работает вместе на драйве. Но через год он говорит: «Почему я сижу на этой позиции? Я хочу быть начальником». И этот рост в плоской структуре, в которой есть зампред, под ним продакт-менеджер, а под ним команда, фактически невозможен. Три слоя, и больше нет ничего. И возникают вопросы: «А каков мой карьерный путь? Как мне расти?»

«Почему мои одногруппники из вуза уже руководители, а я все еще рядовой эксперт?» И перевод с ведущего на главного совсем не возбуждает. Счастье от увеличения зарплаты длится недели две. И сотрудники начинают именно на этом месте выгорать.

Следующая история с выгоранием уже на эмоциональном уровне. Команда начинает за год становиться семьей сотрудника, в которой он проводит огромное количество времени. И если продукт интересный, в рамках общей партнерской работы в команде человек тратит сильно больше 8 часов времени на работу. Ему интересно, он горит, ему прикольно. И связь с реальной семьей начинает терять. И появляются вопросы: «А ты где находишься? А почему не дома? А давай ты уже в 18:00 уйдешь домой». А человеку интересно, не хочется подводить коллег, если продукт нужен срочно. И здесь уже начинается проблема, когда сотрудник из-за семейных обстоятельств говорит, что семья, я не могу больше в таком режиме работать; мне интересно, классно, но семья не позволяет это делать.

Мы с этой проблемой поборолись, поняли, что в таком режиме интересно работать молодежи, людям, у которых нет семьи. Мы сделали с Дальневосточным федеральным университетом совместную программу повышения квалификации, на которой отбираем хороших студентов и преподаем им программу подготовки IТ-специалистов, которые необходимы нам. Она длится полгода. Они получают диплом государственного образца. Мы за них платим стипендию. И в контракте у них прописано, что не менее года они должны у нас отработать. Мы запустили этот процесс 1,5 года назад и получили уже хороший эффект. Ребята молодые, они более заряжены на результат. Их не держит семья, они могут вместе с командой проводить свой досуг.

Для лидера сегодня как никогда важна эмпатия

Мария Волчек
Мария Волчек,
директор Wunder Digital Belarus

‒ Расскажу про наш персонал в сфере digital и в чем особенности. До Wunder я руководила коллективом, где средний возраст сотрудников был 45+. Сейчас – в основном до 30 лет. Когда я переходила из одной компании в другую, мне это очень бросилось в глаза, потому что взрослые люди ‒ это совсем другая степень ответственности, уровень осознанности. Они по-другому привыкли работать, жить, выстраивать отношения с клиентами.

А сейчас многих ребят нужно этому учить с нуля. Т. е. это обучение не только хард-скиллам, но вот такому пониманию своей роли и ответственности. Я убеждена, что как раз вот этот баланс работы и жизни во многом завязан на этой осознанности, на этом качестве, и задачи бизнеса ‒ его развивать.

Приоритет Wunder – качественный сервис. А это значит, умение справляться с огромным объемом задач. Основным фактором стресса для клиентского отдела является отсутствие навыка приоритизации задач. Как правило, в период высокого спроса на наши услуги задачи сыплются постоянно. И все они ‒ самые важные и самые срочные. Как только человек теряет управление задачами и воспринимает их как вал, который на него накатывается, сразу случается паника. Мы провели обучение по программе «Фокус на подчиненном», где практиковали инструмент тайм-менеджмента. С приоритизацией стало проще.

И еще отмечу, что для лидера сегодня как никогда важна эмпатия. В Wunder мы обязательно разговариваем один на один или в командах, когда видим, что человек потухает, скорость снижается, в глазах нет искры, видно, что эффективность другая, ошибки идут. Руководители анализируют, как сотрудники справляются с разными видами задач, где проседания. Я могу выйти в open space и, увидев, что люди устали, всех за собой увести в корпоративное кафе на кофе.

В последнее время мы тщательно следим за перерывами во время дня. Ввели правило обязательного отпуска, а лучше 2 раза в год. Люди должны отдыхать. А руководители должны показывать это своим примером.

Что касается моего личного рецепта, это физическая нагрузка в 7:00 три раза в неделю. Уходят стрессы и я даже чувствую, что по-другому принимаю решения. Шахматы онлайн помогают думать логически, и я замечала, что потом проще находятся ответы на вопросы, принимаются решения. Часто фанаты своего дела увлекаются настолько, что работают круглосуточно и думают, что так же должны делать и другие сотрудники. Очень важно вовремя останавливаться.

Работа с выгоранием важнее, чем контроль экономических показателей

Татьяна Орлова
Татьяна Орлова,
директор по розничной торговле ювелирных сетей ZIKO, ZORKA, SOKOLOV Belarus, «Царское золото» и «Золотая мечта»

‒ У нас в компании отсутствует директивный стиль управления. С сотрудниками мы выстраиваем партнерские отношения. Продавцы и руководители могут обратиться не только к региональному менеджеру, но и ко мне, директору, в любое время дня и ночи. Мы заметили, что все чаще наши руководители магазинов говорили о том, что выгорают. И это несмотря на то, что уровень заработной платы в нашей компании выше средней по рынку. И если раньше у наших сотрудников семья и досуг были источниками вдохновения, то теперь, из-за нестабильности этой составляющей жизни, они перестали восполнять ресурс вне работы.

Для себя полгода назад мы сделали вывод, что именно с эмоциональным выгоранием нам нужно работать в первую очередь. И это даже более важно, чем контроль экономических показателей. Потому что именно эмоционально стабильная команда дает гораздо большие результаты, чем команды, в которых есть текучесть кадров вследствие каких-то внутренних проблем.

Что мы сделали:

  1. Действительно сработало, когда мы привлекли в помощь тренера Сергея Колесникова, который долго разбирался с нашими болями. И вот это общение внутри команд сковырнуло и другие проблемы, связанные с отсутствием некоторых важных управленческих компетенций, которые усиливают лидерство. В этом году мы будем продолжать эту работу.
  2. Стали проводить чаще общее собрание розницы для того, чтобы их воодушевлять и показывать, что мы как компания находимся рядом с ними. Чтобы они понимали стратегические цели компании. Чтобы они понимали, что вообще происходит в компании.
  3. Я начала больше внимания уделять своим неформальным встречам с розничной сеткой. Обсуждаем не только работу, но и личное. Мое наблюдение: когда ты обмениваешься личными переживаниями, своим опытом, то людям становится легче, они более воодушевленными возвращаются на свои рабочие места.
  4. В магазинах мы хотим создать атмосферу, аналогичную семейной. Когда сотрудникам комфортно и интересно друг с другом. Это важно для молодого поколения. А нам важно, чтобы они задерживались у нас, так как наши консультационные продажи требуют любви к делу и глубокого погружения в тему. Я убеждена, что удерживать людей могут только лидеры на местах.
  5. Сегодня мы все чаще говорим о том, что ищем не руководителей, а вдохновляющих лидеров. И при подборе сотрудников для меня главным критерием является не профессионализм (если мы говорим о продавцах или руководителях магазинов), а ценности и личностные качества.

Как улучшить энергетический потенциал персонала своего бизнеса

Сергей Приходько
Сергей Приходько,
бизнес-тренер IHCA, практикующий психолог, коуч, мастер-куратор Karmalogic

‒ Однажды я наблюдал ситуацию, как один из сотрудников кинул в другого куском пиццы. До драки не дошло, но на их вопли с удивлением смотрел весь офис. Позже выяснилось, что они не поделили автомобиль, на котором нужно было ехать к клиенту. Грамотно поступил руководитель: он сразу вызвал их к себе и спокойно выслушал. Побудил самих найти взаимоприемлемое решение и уточнил, как они будут себя вести в подобных ситуациях. Поручил им совместно разобрать кучу пыльных отчетов в качестве наказания.

Стрессов на работе много, и так было всегда. Но есть важное отличие 2024 года: сейчас и фитиль короче, и порох более сухой. Поэтому руководителям следует больше обращать внимания на признаки зарождающихся конфликтов: повышение тона голоса, раздражительность сотрудника, постоянные обвинения и негатив в отношении другого. Возможно, что источник раздражения вне работы, но полыхнет именно тут. С такими людьми надо проводить профилактические беседы, чтобы они могли сбавить пар.

Темой энергии персонала я занимаюсь более 10 лет. И не только как топ-менеджер, практикующий бизнес-тренер IHCA, но и с научной точки зрения. Поделюсь своими рекомендациями, если вы хотите улучшить энергетический потенциал персонала своего бизнеса:

  1. Работа и отдых. Поддерживайте гибкий график всегда, когда это возможно. Совмещать офис и работу на «удаленке» – это норма нашего времени. Контролируйте, чтобы сотрудники не засиживались в нерабочее время и имели время на полноценный отдых. Контролируйте отпуска и просите сотрудников на этот период переключаться с работы на личное. Особенно это относится к трудоголикам и перфекционистам, которые берут работу домой. Они ваши лучшие сотрудники и выгорают первыми.
  2. Управлять энергией должны уметь лидеры. Обучайте руководителей по темам стресс-менеджмента, управления энергией, ненасильственной коммуникации, работы с конфликтами. Для продвинутых ‒ тренировки по медитации и релаксации.
  3. Солнечный свет. Обеспечьте помещения ярким светом, что особенно актуально в зимнее время. Либо создайте место с источником света, близким по спектру к солнечному. Можно использовать лампы для светотерапии. Вот вам идея для подарка сотруднику. Это позволяет восполнять недостаток солнечного света и подзаряжаться.
  4. Психологический комфорт и поддержка. Убедитесь, что в вашей компании ценятся открытость, эмпатия и поддержка коллег. Стимулируйте создание поддерживающих сообществ и менторских программ внутри компании. Я знаю, что такая практика используется, например, в компании «Юрспектр». Незамедлительно реагируйте на любые проявления токсичности. Люди хотят приходить в офис, если в нем позитивная атмосфера и дружелюбие. Создавайте политику нулевой толерантности к токсичности и непродуктивным конфликтам.
  5. На работе не только про работу. Больше проводите встреч и бесед на личные, отстраненные от работы темы. И если вскрываются какие-либо личные проблемы, как минимум проявляйте эмпатию и не говорите: «Это твои проблемы и решай их сам». По возможности помогайте людям в решении таких проблем. Это идет в копилку как личных, так и бизнес-отношений и развивает высокую степень доверия.
  6. Лидерство перемен. Повышайте уровень управленческих компетенций руководителей. Пожалуй, в бюджетах обучения 2024‒2025 это должны быть главные статьи инвестиций. Сегодня традиционный менеджмент уступает теме лидерства в эпоху перемен. Этому можно и нужно учить руководителей, которые работают с персоналом.
  7. Склеивайте горизонтально. Выстаивайте систему горизонтальных коммуникаций. Много энергии тратится именно на неконструктивное общение с сотрудниками смежных подразделений. Мы очень любим наш слоган «Процессы на скотч, людей – на клей». В изменчивом мире будут выживать организационные структуры с сильными горизонтальными, а не вертикальными связями.
  8. Развивайте в людях осмысленность. Когда человеку понятно, что и для чего он делает, он меньше стрессует. Стройте совместные планы, привлекайте к обсуждению целей компании. Помните, что для многих сегодня работа должна быть наполнена смыслом. Это вовлекает молодое поколение, которое не хочет делать просто потому, что им так сказали.
  9. Практика мелких побед и позитивных новостей. Напоминайте людям о достижениях (их собственных, отдела, компании). Радуйте позитивными новостями, повышая уровень эндорфинов. Включайте в работу правило мелких побед: если сложно достичь результатов по большой задаче, дробите ее на подзадачи и благодарите сотрудников за промежуточные результаты. По-прежнему хорошо работают игровые форматы взаимодействия (конкурсы, призы). Когда работа превращается в игру ‒ энергия прибавляется.
  10. Всегда будьте сами в тонусе. Руководитель испытывает больше всего стрессов, но он должен быть и сильнее всех по уровню энергии, эмоциональному тону. Он ‒ пример для сотрудников.

Источник: Myfin.by
Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter
Оцените статью:
Оформление заявки
Оставьте заявку и получите:
Отправить заявку
Оставьте заявку и получите:
Отправить заявку
Оформление заявки
Оставьте заявку и получите:
Отправить заявку
Уведомления
Отметить все как прочитанные
Удалить все