Как говорить о ценовых ожиданиях с клиентами
Если ваша компания продает B2B услугу, IT разработку или сложный продукт, в вашем цикле продаж есть этап квалификации лидов и оценки проекта. Некоторые бизнесы сразу берут от клиента технический запрос и переходят к оценке проекта и коммерческому предложению. Но это отнимает много времени технических специалистов и маркетинга и при конверсии менее 30% из КП в сделку становится нерентабельным. Но что говорить – если лид пришел холодным, то конверсия без предварительного анализа ценовых запросов редко превышает 5%.
Известно, что в сложном B2B запросы клиентов бывают трех видов:
- Запрос ясен, решение знаю, цены примерно знаю, ищу выгодный вариант.
- Запрос ясен, но не знаю, как решать и не знаю цены.
- Запрос пока не сформулирован, не знаю варианты решения и не представляю порядок цен.
Коммуникация с этими тремя категориями строится по-разному, коммерческие предложения формулируются по-разному. Но что их объединяет: во всех трех случаях продавцу важно узнать ценовые ожидания клиента до того, как он приступит к формированию коммерческого предложения.
Есть только одно НО: в двух случаях из трех клиент действительно не знает, какие у него ценовые ожидания и не назовет их вам. Но в ответ на цену все равно скажет: “Спасибо, но это выше наших ожиданий”. И он не торгуется, он действительно уходит. Коридор его цены мог начинаться на 10% ниже, но и он об этом не скажет, и у вас уже нет возможности спросить.
Что делают компании, если у клиента нет представлений о бюджете
Часть известных мне компаний сразу дают ценовое предложение из своей практики. Но тут есть большая вероятность либо потерять клиента, либо не получить выгоду, если клиент был готов заказать более масштабную услугу и заплатить больше. Чтобы избежать таких случаев, моя компания всегда идет по продуктовому подходу и предлагает минимум 3 варианта цены с описанием всех опций, которые входят в цену и с примерами по каждому пакету.
Обычно первая цена – самый базовый минимум, чтобы сохранить клиента с низким бюджетом и пройти через даунсейл к долгосрочному сотрудничеству. Вторая цена – оптимальная и “в рынке” и третья цена – выше наших ожиданий, но с изобильными опциями и повышенными обязательствами.
Как в известной шутке С. Довладова: “Томас Венцлова договаривался о своей университетской лекции. За одну я беру триста долларов. За вторую – двести пятьдесят. За третью – сто. Но эту, третью я вам не рекомендую”.
Но что делать, если бюджет клиента нужно знать заранее
Если клиент услышит цену вне его субъективного коридора цены, он проголосует ногами, а вы даже не узнаете, что его спугнуло, потому что не представилось возможности искренне поговорить о деньгах.
В IT и B2B продажах используют классические методики квалификации лидов типа BANT, MEDDIC и другие. В частности, в методологии BANT предлагают задавать такие вопросы о бюджете:
- Выделен ли бюджет для этого заказа? Какой?
- Насколько важен этот продукт, чтобы выделить на него средства в этом квартале?
- Влияет ли сезонность бизнеса на финансирование вашего подразделения?
- Какой департамент будет принимать решение о финансировании?
- Как до этого принималось решение о подобных покупках?
- Кто больше всего заинтересован в проекте?
Но есть и более гибкие и обходные вопросы – они частично напоминают вопросы из CustDedv интервью и техник продаж SPIN (Нил Рекхэм), Долины тревог (Тамара Кулинкович). Они помогают не только выяснить бюджет, но и сформировать ценность.
Вопросы о бюджете
- Сколько вы сейчас теряете денег из-за этой проблемы? / На решение этой проблемы?
- Есть ли у вас / у компании потенциально деньги на решение такой проблемы (называете порядок сумм)?
- Чьи это деньги? Это бюджет какого подразделения?
- Кто принимает решение о финансировании при покупке подобных решений?
- Мы подсчитали, что ваша команда теряет Х денег в день (неделю, год) из-за этой проблемы. Как это можно сравнить с бюджетом, который вы выделяете на решение этой проблемы?
- Мы подсчитали, что вы могли бы потенциально зарабатывать дополнительно Х денег в день (неделю, год), если бы решили эту проблему. Давайте, сравним, как это соотносится с затратами на решение этой проблемы.\
- Сколько бы для вас стоило создать аналогичное решение самостоятельно? Вы уже проводили такие подсчеты? Сколько в деньгах и времени занимали похожие проекты в вашей компании?
- Сколько денег потеряет ваша компания, если проблема не будет решена в течение 5 лет? К чему это приведет с учетом инфляции и роста более технически подготовленных конкурентов?
- Какой ROI вы ожидаете увидеть от решения этой проблемы?
- Какая у вас главная цель на текущий год (по удержанию, приросту, выручке)? Вы будете способны выполнить эту цель, не решив проблему, которую мы обсуждаем?
- Сколько вы сейчас тратите на решение этой проблемы?
- Что случится, если мы не попадем в бюджет? Были такие ситуации? Как они раньше решались?
Вопросы о попадании продукта в колею трат
- Сколько вы потратили в прошлый раз на покупку решения такого типа?
- Выделяются ли сейчас бюджеты на такие решения?
- Какие сейчас приоритеты в тратах? На что сейчас решено потратить основные деньги? Что сейчас важнее всего для вас?
- Из чего состоят ваши ежедневные / годовые траты? Какие основные статьи расходов?
- На что тратят деньги ваши знакомые / аналогичные компании?
- Ваши знакомые / партнеры / конкуренты покупают аналогичные решения? У какого процента в вашем окружении уже есть такие покупки?
- Что сказали бы ваши знакомые (партнеры / коллеги), если бы узнали, что вы купили такое решение?
Количество и глубина вопросов зависят от уровня доверия с клиентом, но это и отличает консалтинговые продажи – правильно поставивший себя продавец начинает ощущаться экспертом, которому выгоднее рассказать больше, чтобы получить более точную оценку проекта.
Как исследовать коридор цены, если выводишь на рынок новый продукт
Когда на рынок выводится новая услуга или продукт, можно заранее оценить коридор эластичности цены. Это можно узнать в custdev-интервью и опросах целевой аудитории. В таких беседах тоже не спросишь просто “за сколько бы вы купили такой продукт?” – ответы будут мало связаны с личными представлениями о цене. Поэтому используются
Например: не "за сколько бы вы купили это приложение", а “вы пользуетесь платными приложениями?”, "сколько стоят бизнес-приложения, которыми вы сейчас пользуетесь", "за сколько вы купили последнее приложение?", "сколько в прошлом месяце вы потратили на рабочие инструменты?".
Недавно такой же метод использовал со мной продавец бытовой техники. Вместо расспросов о моем бюджете он спросил: “Какая техника уже есть в вашем доме?”
Проблема:
Если такого опыта у человека нет, он будет додумывать во время интервью, поэтому стоит проверить опыт заранее.
Люди редко могут выдержать напряжение от чужой ошибки и не исправить собеседника, на этом часто строятся провокационные методы интервью.
Например:
Владелец продукта: "Вы бы купили подписку на этот продукт за 1000 рублей в месяц?"
Участник интервью: "Ну, нет. Ему красная цена – 20 долларов".
Так мы узнаем цифру, которая уже есть в представлении человека. Метод быстрый и довольно эффективный.
Проблема:
Респондент может быть стреляным воробьем, манипулировать нашим восприятием и преувеличивать значения, так что стоит подтвердить вывод другими вопросами.
В этом методе спрашивают про самые низкие значения, до которых цена по ощущениям респондента подозрительно мала, и самые высокие значения, после которых цена подозрительно высокая. Это помогает отвлечься от конкретных цифр, но создает коридор для оценки субъективных границ цены.
Пример диалога:
– Какая цена на эту услугу показалась бы вам подозрительно низкой – такой, что вы не стали бы покупать, потому что такая цена – неправдоподобная для такого рода продуктов?
– За 10 долларов уже не стала бы покупать, я думаю.
– А какая цена показалась бы вам слишком высокой, неоправданной?
– Думаю, выше 1000 долларов – это уже слишком много.
В этом методе участникам дают опорные цифры, предлагая сравнить суммы с другим своим опытом, соотнести затраты в похожих категориях.
Например:
– "Сколько вы потратили на прошлой неделе на развлечения?", – "Сколько денег вы обычно оставляете за вечер в ресторане?", – "Сколько стоила последняя книга, которую вы купили?".
Планируя интервью, мы можем примерно сопоставить затраты в месяц на планировщик с тратами на фитнес-трекеры, или бизнес-литературу, но дополнительные смыслы этих продуктов для респондента могут ускользнуть и сравнение будет не информативным.
Проблема:
Это путь узкий, так как у разных людей каналы трат имеют разные приоритеты, неочевидные для исследователя.
Так было в одной моей беседе: читательский билет в национальную библиотеку на 10 лет за 50р показался человеку очень дорогим, а 1 час в спортзале в том же здании за 50р – настолько выгодным, что он был готов ездить туда через весь город.
Как еще можно усилить интервью о деньгах
Если вы решили просто спросить о сумме, попросите рассказать о ходе размышлений: откуда собеседник взял эту сумму, почему считает ее подходящей? – полагается ли человек на свои реальные затраты, или на "справедливую" цену на рынке, или на опыт знакомых, или на прошлый опыт выплат и т.д.
Так станет понятно, насколько эти представления жесткие и можно ли их менять.
