Быть хорошим руководителем – почти искусство, которое требует эффективно слушать, доверять, поддерживать, защищать, вдохновлять, говорить, договариваться. Человечность важна, но этого недостаточно для крутых результатов. Мягкий подход часто ведет к потере фокуса: команда расслабляется, а руководитель теряет авторитет.
Хороший человек не всегда хороший руководитель
Желание быть хорошим – естественно. Особенно если вы стараетесь избегать конфликтов и боитесь показаться жестким. Только если стремление быть удобным становится приоритетом, управление слабеет. Пропадает твердость – а вместе с ней и ориентиры для команды. Обсуждения затягиваются, решения не принимаются.
В команде отличные отношения, все шутят и смеются, соглашаются с идеями, но дальше слов дело не идет. Никто не берет на себя ответственность.
Команда работает, но результата нет. Руководитель в этот момент больше не управляет. Он хочет, чтобы всем было комфортно, но из-за этого перестает быть опорой для команды. Это не значит, что с руководителем или командой что-то не так. Просто всем нам нужна структура – внутри и снаружи. Без нее мы теряемся и замираем.
Почему «хорошесть» выжигает
Парадокс в том, что чем мягче руководитель, тем больше он тащит на себе: закрывает чужие задачи, объясняет одно и то же, избегает жестких разговоров, чтобы не портить атмосферу. Это кажется чем-то хорошим, но на деле – путь к выгоранию. Руководитель разрывается между желанием быть хорошим и необходимостью быть результативным. И этот внутренний конфликт, если его не решать, рано или поздно приводит к выгоранию.
В исследовании Harvard Business Review (2023) подчеркивается: чаще всего выгорают не авторитарные, а как раз «хорошие» руководители – те, кто пытается быть удобным для всех.
Когда доброта мешает росту
Ким Скотт, автор книги Radical Candor, вводит термин «губительная эмпатия» (ruinous empathy). Это когда вы настолько боитесь задеть чувства другого человека, что не можете сказать правду. Вместо обратной связи – умалчивание и сглаживание острых углов. С одной стороны, вы заботитесь, но на самом деле – мешаете человеку расти.
Без обратной связи человек не понимает, чего от него хотят, справляется ли он и куда все идет. Это приводит к тому, что он либо отстраняется, либо выгорает. Не от нагрузки, а от бессмысленности происходящего.
Нужно ли с этим всем что-то делать?
Сначала кажется, что все под контролем. Просто нужно немного больше терпения, внимания, вовлеченности. Но со временем накатывает усталость – не от самих задач, а от того, что без вас не двигается вообще ничего.
Вы стараетесь быть мягким, понимающим, не давить. Сглаживаете углы, берете на себя лишнее. Внутри тем временем накапливается раздражение – сначала на других, потом на себя. А дальше следующий сценарий:
- Выгорание
Вы постоянно вовлечены, не отдыхаете головой. Заняты не только делами, но и тем, чтобы всех поддержать, всех понять, все подхватить. Постепенно устаете так, что перестают радовать даже успехи.
- Нулевая инициатива в команде
Команда перестает брать на себя ответственность. Все ждут вашей оценки, одобрения, совета. Люди боятся ошибиться, и в итоге любые движения зависят только от вас.
- Уход сильных
Те, кто мог бы взять на себя больше, уходят. Им нужна ясность, рамки, вектор. А остаются те, кому удобно, что руководитель все решает сам.
- Провалы в качестве и скорости
Качество проседает. Потому что нет четкой системы – все держится на вашем внимании. Стоит вам отвлечься, как задачи начинают буксовать: кто-то делает кое-как, кто-то вообще забывает. Ошибки повторяются, а вы снова все исправляете сами.
- Остановка роста бизнеса
Вы становитесь узким горлышком. Любое решение, любая правка, любой сбой – вся ответственность на вас. Пока все держится на одном человеке, бизнес не растет.
Если узнаете в этих пунктах себя – не игнорируйте. Это не «просто такой период». Это петля, из которой надо выбираться.
И что же делать?
Так как же быть? Стать тираном? Перестать слушать и идти по головам? Нет. Решение не в жесткости. И не в том, чтобы быть «душой компании», которая всегда поддержит и всех поймет. А в том, чтобы стать лидером для своей команды.
Что делает менеджера лидером
Хороший руководитель:
- задает направление и помогает его удерживать;
- четко формулирует, что важно, а что нет;
- принимает решения и берет на себя ответственность;
- делегирует не только задачи, но и полномочия;
- не оправдывается за контроль, считает его проявлением заботы о команде.
Настоящая зрелость руководителя – в ясности. Когда команда понимает, чего от нее хотят, она работает увереннее. Люди меньше тревожатся, чаще берут ответственность и быстрее принимают решения.
Как выйти из «ручного режима»
Если вы узнали себя в описанном выше – вот что конкретно можно сделать, чтобы перестать все тащить на себе и выстроить систему:
- Распределите зоны ответственности. Каждый сотрудник должен четко понимать, за что он отвечает, какие решения принимает сам, а где нужна ваша помощь.
- Упростите цепочки согласований. Чем больше согласований с руководителем – тем медленнее команда. Делегируйте принятие решений в рамках роли. Дайте людям самостоятельность.
- Зафиксируйте правила игры. Письменно и кратко: что считаете результатом, как работаете, какие сроки считаете нормой, какие договоренности обязательны.
- Шаблонизируйте повторяющиеся задачи. Если вы десятый раз объясняете одно и то же – это уже процесс, который пора автоматизировать. Создайте шаблоны задач, чек-листы, автонапоминания.
- Настройте прозрачность через статусы и этапы. Любая заявка, сделка или задача должна иметь статус. Тогда видно, где все в порядке, а где проблема и нужно подключиться.
- Автоматизируйте контроль. Автоматические напоминания и отчеты по ключевым метрикам избавят вас от роли контролера. Система укажет, где просрочен дедлайн или что-то идет не по плану.
- Делегируйте не только задачи, но и часть контроля. Не все должно быть на ваших плечах. Сильный руководитель – это не тот, кто все делает сам, а тот, кто умеет доверять своей команде.
Вот как это может выглядеть на практике:
- задачи создаются по шаблонам – не надо каждый раз формулировать заново;
- напоминания приходят автоматически – не вы напоминаете;
- у каждой задачи есть статус – понятно, где и что зависло;
- отчеты собираются автоматически – у вас есть картина происходящего без вечных переписок.
Кейс директора, который старался быть «хорошим»
О своем опыте взаимодействия с персоналом так рассказывает директор и основатель компании «Манао Дев» Дмитрий Гринкевич:
– У меня был период, когда я старался быть хорошим для сотрудников в ущерб бизнесу. Но ничего хорошего из этого, конечно, не вышло. Люди начинают садиться на шею, воспринимают твое добро как слабость и считают, что руководитель должен давать все больше. При этом сами ничего не дают взамен.
В какой-то момент ситуация дошла до критической. Я понял: это бизнес. А бизнес – это не только про добро и хорошие отношения, но и про требования. У каждого есть своя роль – руководителя и подчиненного, и ее нужно выполнять.
Для этого ввели регламенты, точки контроля и метрики. Появилась структурная обратная связь и общие правила для всех – это помогло убрать личные интерпретации и перейти к конструктиву.
Все менялось постепенно. Я объяснял команде: дело не в том, что я стал злым. Просто на работе нужно работать, а не приходить «почилить». В целом команда быстро адаптировалась к тому, что руководитель держит фокус на целях и команде, спокойно обозначая проблему и оказывая поддержку, если нужно.
Управлять без выгорания
Если вам тяжело, скорее всего, вы тянете на себе то, что давно пора делегировать. Это нормально: так часто бывает, когда бизнес растет, а внутренняя организация остается такой же, как в начале пути, когда вы действительно могли контролировать все лично.
Но чем дальше, тем больше задач, больше людей, больше точек принятия решений. И если все по-прежнему проходит через одного человека, он неизбежно выгорает. А между прочим, разгрузить себя не так уж сложно.
Начните с простого:
- Выпишите задачи, которые вы делаете сами, и отметьте, что можно делегировать.
- Назначьте ответственных за ключевые направления и зафиксируйте это письменно.
- Опишите типовые процессы простыми шагами, чтобы стало понятно, что именно можно упростить или автоматизировать.
- Сформулируйте, что хотите автоматизировать или отдать системе: напоминания, статусы, контрольные точки.
- Обратитесь к техническим специалистам, чтобы они помогли настроить инструменты под ваши реальные процессы.
Мы говорим об этом не просто так. У нас есть опыт работы с бизнесами, которым нужно было навести порядок: настроить CRM, автоматизировать задачи, убрать хаос в управлении. Мы знаем, какие решения помогают управлять, а где они только мешают.
Важно понимать: только вы по-настоящему знаете, как устроен ваш бизнес и что в нем действительно важно. Ни один подрядчик не подберет точное решение, если у вас самих нет на него ответа. Шаблонные системы «под ключ» часто не учитывают ваших особенностей – и потому не приживаются. Чем раньше вы сами разберетесь в своих процессах, тем быстрее система станет вашей опорой.