«Рынок неправильных решений не прощает»: Юлия Лахмоткина – о стагнации, советах директоров и цене ошибок в бизнесе
Юлия Лахмоткина – эксперт по корпоративному управлению с 20-летним опытом в международных компаниях, включая Procter & Gamble и Schneider Electric, бывший генеральный директор Schneider Electric Беларусь, практик советов директоров и консультативных советов. Она помогает собственникам перестраивать управление в периоды, когда рынок становится сложным, рост замедляется, а привычные решения перестают работать.
Юлия говорит не о классическом кризисе, где все резко падает, а потом постепенно восстанавливается. По ее словам, нынешняя проблема для многих компаний выглядит иначе, где рынок почти не растет, выручка и прибыль стоят на месте или медленно снижаются, а затраты продолжают увеличиваться.
Главная ловушка для собственника в такой ситуации – действовать так, как он привык действовать в обычный кризис. Давить на команду, менять маркетинг-директора, пересобирать мотивацию продаж, запускать новый продукт и ждать прежнего эффекта. Но если раньше новый продукт мог давать 20% роста, то теперь дает 5% или не дает почти ничего. И проблема не всегда в людях.
Первый шаг, по словам Юлии, – не смириться, а честно увидеть реальность. Если вся отрасль стоит, конкуренты тоже не растут, а показатели компании ведут себя так же, значит, дело может быть в рынке. Если же конкуренты растут, а компания нет, тогда вопрос уже к качеству управления.
После этого бизнесу нужно не просто резать расходы, а стабилизировать модель. В обычном кризисе сокращение затрат часто помогает переждать дно. Юлия приводит пример zero-based budget – бюджетирования с нуля. В обычное время такой инструмент может парализовать компанию и отвлечь от возможностей роста. Но в стагнации он помогает заново посмотреть на расходы.
Отдельная тема разговора – советы директоров и консультативные советы. Юлия не считает их «волшебной таблеткой» и не предлагает создавать совет в момент, когда у компании горит кэш-флоу и разваливается операционка. В такой ситуации нужен антикризисный штаб. Совет нужен тогда, когда бизнес уже работает, но цена управленческой ошибки становится слишком высокой.
Совет нужен не только для редких «судьбоносных» решений вроде продажи склада или подготовки к сделке. Юлия объясняет его работу через аббревиатуру STARK: стратегия, таланты, аудит, риски, контроль и корпоративная культура. То есть совет смотрит не только на цифры, но и на то, кто управляет компанией, какие риски она несет, как реализуется стратегия и не остаются ли ценности только надписью на стене.
При этом совет нельзя «купить под ключ». Консультант может помочь подобрать людей, выстроить процесс, провести собственника через сложные этапы. Но создание совета – это проект самого собственника. Сначала нужно понять, какую задачу он решает, потом выбрать инструмент, затем определить профили людей и только после этого искать конкретных независимых директоров.
Сильный собственник может создать рост за счет харизмы, энергии и предпринимательского чутья. Но если вся компания держится только на нем, он сам становится ограничением.
Именно поэтому в стагнации вопрос уже не только в том, как продавать больше или тратить меньше. Вопрос в том, выдержит ли бизнес период, когда быстрых побед нет, старые рецепты работают хуже, а каждое управленческое решение стоит дороже, чем раньше.
Подробнее историю Юлии вы можете узнать в выпуске клуба «Аномалия» на YouTube.