Сайт использует файлы cookie для обеспечения удобства пользователей сайта, его улучшения,
предоставления персонализированных рекомендаций. Вы можете отказаться или настроить файлы cookie.
Отказ от аналитических cookie-файлов
Отключение аналитических cookie-файлов не позволит определять предпочтения пользователей Сайта, в том числе наиболее и наименее популярные страницы и принимать меры по совершенствованию работы Сайта исходя из предпочтений пользователей.
Отказаться
Принять
Отказ от рекламных cookie-файлов
Отключение рекламных cookie-файлы не позволит принимать меры по совершенствованию работы Сайта, исходя из предпочтений пользователя, а также осуществлять подбор рекламы, иных рекламных материалов по наиболее актуальному, подходящему назначению для каждого конкретного пользователя.
«Неприятные беседы, большая текучка и расходы на найм... Вам это знакомо? Во многих бизнесах фонд заработной платы неоптимальный. Если слишком большой – весь доход уходит на него, а денег на развитие не остается. Компания стоит на месте. А если слишком маленький, старые сотрудники уходят и никто не хочет приходить им на замену: в итоге вы выращиваете кадры, которые уходят к конкурентам на большую зарплату». Основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting Александр Высоцкий рассказал о пяти проблемах в системе заработной платы, из-за которых сотрудники уходят, и о том, как с этим справляться, чтобы в компании были и классные специалисты, и деньги на развитие.
Проблема № 1. На ФОТ уходит 50 и более процентов от маржи
Недавно мне задала вопрос владелица риелторского агентства. 70% дохода у нее уходит на зарплаты, а на остальные 30% она делает маркетинг, содержит офис и живет сама. Она спросила: нормально ли такое положение дел? Мое мнение: ситуация в компаниях, у которых на фонд оплаты труда уходит 50 и более процентов от маржи, близка к катастрофе.
Если изменить эту систему невозможно, то лучше задуматься о смене модели или открытии бизнеса вообще в другой нише.
Идеальная картина: на ФОТ (включая бонусную часть, удержания и налоги) должно уходить 30% маржи. Сейчас у меня в компании 40% – и мы постоянно работаем над тем, чтобы приблизиться к идеальной картине.
Проблема № 2. Сотрудник не может влиять на зарплату
В любой компании есть талантливые сотрудники, которые повышают эффективность работы и дают классные результаты. И плохо, если их успешные действия никак не влияют на размер денежного вознаграждения. Инициативных людей такое расстраивает: они видят, что получают столько же, сколько и коллега-прокрастинатор.
В компании наших клиентов проводили собеседование на должность менеджера по продажам, пришел крутой специалист. Когда спросили о причине ухода с предыдущего места работы, тот ответил, что за перевыполнение личного плана в два или три раза ничего не получал.
Все зависело от выработки команды, а его коллеги «тормозили». Принял решение уйти, хотя все остальные аспекты работы в компании устраивали.
Поэтому система бонусов должна быть, но грамотная. Разработайте ее таким образом, чтобы сотрудники могли влиять на свою зарплату и это мотивировало бы их производить еще больше.
Проблема № 3. Рядовые сотрудники получают больше руководителей
Я не согласен с тем, что лучший продавец компании может получать больше директора. Считаю эту идею ошибочной и разрушительной, хотя слышал о ней от многих владельцев и руководителей. За каждым сотрудником закреплена область ответственности: продавец – за доход от продаж услуги, которую он продает, руководитель отдела продаж – за все продажи и так далее. А директор отвечает за все: персонал, предоставление, развитие. Это результат работы всей команды в целом. И если сотрудник на рядовой должности получает больше, нет мотивации в такой компании расти до руководителя и топ-менеджера.
Разница в зарплате между сотрудниками разных уровней отличается в зависимости от численности команды:
до 15 человек – разница 30%;
до 100 человек – 50%;
больше 100 человек – х2, х3 и т.д. (в зависимости от количества сотрудников).
Проблема № 4. Нарушение договоренностей по зарплате
Вы договариваетесь с сотрудником, что за выполнение и перевыполнение планов он будет получать вкусный бонус. Но иногда владелец или руководитель неправильно закладывают это в финансовую модель, и выплата бонусов сильно бьет по бюджету. Или даже по самолюбию владельца – если доход сотрудника выше его собственного. Тогда сотруднику выплачивают вознаграждение в неполном объеме, и это негативно сказывается на его мотивации и вовлеченности.
Знаком с кейсом, когда человек пришел на должность директора, сумел отказаться от убыточных проектов и сделать компанию прибыльной. За реализацию этого владелец обещал ему значительный процент от прибыли. Но его не выплатили, и директор покинул компанию. Так что всегда, договариваясь с сотрудником о бонусах, смотрите на то, сможете ли вы их выплатить.
Проблема № 5. Система штрафов
Есть компании, в которых сотрудников штрафуют за малейшую ошибку или отклонение от регламента. Но эти крохи, которые собирает компания от штрафов, не перекрывают упадок боевого духа сотрудников. За этим следуют неприятные беседы, уходы, большая текучка и расходы на найм.
Штрафы сотрудники воспринимают так: компания забирает деньги, которые они уже считают своими. На которые у них уже были планы. Поэтому я противник штрафов и в моей компании их нет.
Мы можем не выплатить бонусы или уменьшить их размер, но никогда не штрафуем. Исключение – когда сотрудник намеренно пошел против регламентов компании, и из-за этого был материальный ущерб. Такой, который легко измерить.
Вывод
Деньги важны, но они – не единственное, что мотивирует сотрудников. Чтобы не стать компанией, в которой расходы на зарплаты растут, а эффективность падает, применяйте методы нематериальной мотивации. Вкупе с финансовой составляющей они помогут «зажечь» сотрудников, побудят проявлять творчество и показывать результаты.
