Даже если человек имеет экспертность наивысшего уровня, это не защищает его от увольнения. Практикующий HR-эксперт и фасилитатор Анастасия Тетерук рассказала журналисту MYFIN, в каких случаях стоит прощаться с сотрудником, даже если он является ценным для компании.
За что увольняют даже ценных
– При каких обстоятельствах нужно увольнять даже тех, кто в компании считается высокоэффективным?
– Есть несколько категорий работников, об увольнении которых стоит задуматься.
В первую очередь это нарушители правил корпоративной культуры. Те, кто нарушает базовые правила. Мы ведем отчеты клиентов в определенной CRM-системе – а конкретный подчиненный этого не делает. У нас есть регламенты выполнения задач – а человек им не следует. Банально – если он не приходит на работу вовремя, хотя для руководителя это принципиально важно.
Если СЕО транслирует правила и регламенты, вы должны решить, принимаете правила игры или нет. Если не принимаете, то становитесь претендентом на вылет, ведь вы не вписываетесь в правила.
Вторая причина, по которой увольняют даже профессионалов, – это токсичность, о которой сейчас много говорят. Саботаж, буллинг, манипуляции – все это разрушает не только процессы, но и команду. В коллективе начинаются волнения.
Часто бывает, что токсичные члены команды – это одновременно суперэксперты.
Вероятно, они думают, что если они крутые, то им как будто можно больше, чем другим.
В таком случае страдают все, в том числе наблюдающие за конфликтом. В подобных ситуациях я спрашиваю у руководителя: сколько вы потратите ресурсов, чтобы перевоспитать такого персонажа? И готов ли он меняться? Более того, обычно меняются дети, но не взрослые. Поэтому логично предложить увольнение. Лучше найти нового обучаемого человека, с которым не будет эмоциональной напряженности.
Третья веская причина для увольнения – это сопротивление к изменениям. Да, появление чего-то нового – это стресс, нужна энергия, нужны усилия на обучение. Но иногда люди не хотят учиться и поэтому открыто саботируют нововведения.
Когда сотрудник говорил, что ему сложно разобраться в новых программах, я предлагала: давайте научимся вместе, давайте пошагово изучать новую систему. Но он отказался и продолжил использовать старый алгоритм. Такое поведение – несоответствие правилам корпоративной культуры. Зададимся вопросом: а нужен ли нам работник, который не готов меняться?
Есть те, кому необходимо больше времени на раскачку, это особенность их психотипа. И не все компании готовы ждать. А когда работнику дают время на адаптацию, дают и возможности, и ресурсы, а он говорит, что не хочет ничего менять, – это уже детская позиция.
Еще одна причина для увольнения – это нарушение этических норм: обманы, использование каких-то финансовых схем, грубость с клиентами. В моей практике не было таких кейсов, но мы обсуждали подобные ситуации на HR-конференциях, где обмениваются опытом. Обсуждали случаи передачи информации, которая находилась под NDA (соглашение о неразглашении). Здесь нарушение не только этических, а еще и корпоративных правил.
– Бывает, что подчиненный не понимает, зачем приходить в офис вовремя, если утром никогда нет работы. Какой в таком случае смысл приходить ровно к 8:00?
– Если мне говорят, что в опоздании на 5-10 минут нет ничего страшного, я отвечаю: а что, если вас будут задерживать на полчаса после работы? Тоже ничего страшного? У нас есть правила. Приходить на работу вовремя – это вопрос договоренностей и принятия условий. Если вы приняли правила компании, то должны их соблюдать. Если не хотите следовать правилам – возможно, другое место подойдет вам больше.
Анастасия Тетерук, HR-эксперт
Если кто-то не понимает, зачем приходить на работу вовремя, обычно я возвращаюсь к нашему собеседованию и напоминаю, что у нас была договоренность о начале рабочего дня в 9:00 и что работник на это согласился. Если такой график не подходит – почему не попросил другой? Знаю о случаях, когда человек говорил: «Мне удобнее приходить к 10:00, когда подключаются клиенты. Буду заканчивать в 19:00». Ему говорили: без проблем. Чужой пример заразителен. Если опаздывает один, то потом и другие люди могут поступать так же.
Важно разобраться: правила нарушены пару раз? Тогда ничего страшного. Другое дело, если это происходит систематически.
Сразу увольнять? Нет, сначала – коррекционный период
– Важен типаж личности. Есть люди проактивные – они готовы быстро учиться, меняться. А есть те, кого надо пинать-шатать: ему сказали – он сделал, ему не сказали – он не сделал. Если мы видим сопротивление изменениям, я считаю, что увольнение – это крайний вариант. Обычно говорю руководителям: давайте дадим человеку шанс. Мы вводим коррекционный период. Определялись с сотрудником, что именно он должен поменять, каких именно знаний ему не достаточно. Может, ему не хватает времени на всю работу? Научим распределять ресурсы и приоритеты.
Почему некоторые не меняются? Есть люди, которые готовы к изменениям, но им нужно время на адаптацию. В данных обстоятельствах может помочь HR: дать сотруднику ресурс, сопроводить его, дать обратную связь, провести несколько встреч один на один. Если изменения идут, даже если медленно, – значит, есть шанс, что все будет хорошо.
Увольнять стоит лишь в том случае, если человек целенаправленно отказывается меняться.
Бывали в моей практике случаи, когда сотрудник не был готов обучаться и слушать советы начальника, – и тогда привлекали его старшего коллегу, более опытного, при этом равного по должности.
Важно, чтобы подчиненный понимал, что именно он делает не так.
Если есть вопросы по чьей-то работе, я предлагаю установить коррекционный период от 1 до 3 месяцев. Мы заранее составляем план: прописываем, какой эффект ожидаем от работы сотрудника. И после этого руководитель раз в неделю либо хотя бы раз в месяц подводит промежуточные итоги. Спустя 1-3 месяца смотрим, поведение скорректировано или нет. Бывает, что изменения не происходят. И тогда мы расстаемся. Стоит быть готовым, что на такое решение подчиненный отреагирует с обидой.
– Редко уволенный признает, что он сделал что-то не так. Часто обвиняют работодателя, начальника. Но ведь и руководители не всегда святые – почему мы считаем, что дело именно в подчиненном?
– У меня и правда были кейсы, когда проблема была не в подчиненном. У меня есть несколько пунктов, чек-листов, по которым я оцениваю работу с тем, кого предложили уволить:
- проводил ли руководитель системные встречи один на один,
- был ли обмен обратной связью,
- какую обратную связь о «сложном» подчиненном дают другие.
Я собираю информацию: как человека оценивают коллеги, команда, как он сам себя оценивает. Если в коллективе не развита культура психологической безопасности, можно сделать анонимный опрос.
Были ситуации, когда ценные кадры покидали проект из-за руководителя.
Причина была в недоверии, которое выражалось в чересчур ярком микроменеджменте. В отделе работали возрастные люди – они опытные, осознанные, грамотные. Их работа требовала скрупулезности, профессиональной подкованности – и у них это было. Но у начальницы был контроль во всем, она вводила таблички для отчетов, требовала внесения каждой цифры. Она ввела бэклог-план, хотя в этом не было необходимости. Она напоминала людям о том, что у них запланированы встречи, – хотя они и так о них помнили. Объясняла им то, что они и так понимали. Люди говорили: «Меня контролируют, как в детском саду», – и просили перевести их в другие отделы.
Расставайтесь красиво – вдруг вам еще предстоит поработать вместе
– Есть мнение, что даже с самым ужасным сотрудником надо расставаться спокойно и красиво. Как это делать и зачем?
– Поблагодарите за вклад. Даже если вам кажется, что вклад был маленьким, если человек делал мало – например, писал отчеты для архива, – это тоже работа, оцените это. Ведь человек приносил результат. Хорошо бы передать благодарность от коллег. HR может дать возможность высказаться обеим сторонам: и руководителю, и подчиненному.
При озвучивании решения об увольнении я рекомендую для начала пояснить, почему принято такое решение. Следует исключить эмоциональность: «Ты плохой, ты хороший». Вместо этого – приводить конкретные примеры: у вас было, например, несоответствие требованиям при работе с клиентами, были сорваны дедлайны. Дайте человеку пояснение, но сделайте это лаконично, твердо, без эмоций. Конкретные факты.
Подчиненные, которых увольняют, могут кричать, сопротивляться, говорить: «Я знал, что вы меня не любите».
Я поясняю руководителям: это эмоциональная провокация; подчиненный проявляет эмоцию и хочет вывести другого на эмоции. Но если в ответ проявить эмоции, ситуация только усложнится. Можно ответить: «Да, я понимаю, вам сложно. Но так произошло».
Далее обязательно проясните человеку алгоритм увольнения. Когда его рассчитают, как он будет передавать дела. Возможно, у уволенного остались вопросы – часто это касается неотгулянных отпусков.
И я сторонник проводить exit-интервью, когда мы получаем обратную связь от сотрудника. Когда у него спрашивают, что ему нравилось в работе, какой процесс он бы изменил, чего ему не хватало. Если он сам принял решение уволиться – спросить, как можно было заранее предотвратить его уход. Я обязательно спрашиваю про индекс eNSP – HR-эксперты про него слышали. «Порекомендовал ли бы ты нас своим знакомым, коллегам, родственникам?»
Если расставание проходит спокойно, иногда предлагают карьерную консультацию, аудит резюме. Иногда начальник помогает экс-подчиненному найти новое место – например, рекомендует его своим коллегам из других организаций. Помните, что мир тесен, многие специалисты одного профиля друг друга знают. Расставайтесь достойно. Кто знает, может, в будущем вы станете клиентом того, кого вы сейчас увольняете.