Даже высокая зарплата и комфортные условия труда не всегда защищают от «тихого увольнения». Сотрудник продолжает приходить на работу и выполнять задачи, но внутренне теряет интерес, перестает проявлять инициативу и выгорает эмоционально. Мы спросили у белорусов, почему они меняли работу, а также узнали мнение HR-эксперта, как распознать «тихое увольнение» на ранней стадии и что с этим можно сделать.
«Пока работает, но внутренне уже “ушел”»
– Так называемое тихое увольнение – это когда человек вроде бы продолжает работать, но внутренне уже «ушел». Внешне всё выглядит стабильно: зарплата, хорошие условия труда, гибридный формат. Но мотивация и энергия давно угасли, – отмечает Диана Тельная, собственник и директор Центра корпоративного обучения А-групп, HR эксперт (проект «HR напрокат»).
Важно понимать, что такое тихое увольнение и как его распознать.
Обычно всё начинается задолго до официального ухода:
- сотрудник перестает проявлять инициативу;
- выполняет задачи формально;
- не участвует в обсуждениях и проектах;
- становится безразличным к результату.
Главная ошибка руководителей – они замечают всё уже на финальной стадии, когда человек внутренне давно «ушел».
По словам Дианы Тельной, в жизненном цикле сотрудников (согласно их профессиональной и психоэмоциональной зрелости) рассматривается 4 этапа: адаптация, специализация, мастерство, «уставшее» мастерство, или падение мастерства.
Так когда же, на каких этапах у сотрудников может появиться желание поменять работу, уволиться? Выглядит все примерно так:
- Этап 1. Адаптация.
Сотрудник изучает правила игры. Здесь риск низкий: всё ново и интересно. - Этап 2. Эффективность.
Человек понимает систему, работает уверенно. Здесь важно не терять интерес. Если нет новых вызовов, начинается скука. - Этап 3. Мастерство.
Самая опасная стадия: сотрудник делает работу «на автомате», не чувствует роста. Здесь часто и начинается «тихое увольнение». - Этап 4. Рутина.
Если на прежнем этапе «тихое увольнение» начинается, то на данном – уже происходит фактически.
– Люди редко уходят из-за денег. Они уходят, когда перестают чувствовать ценность, развитие и уважение. «Тихое увольнение» – это не про лень, это про потерю смысла. Поэтому задача руководителя – не удерживать силой, а создавать среду, где люди хотят оставаться. Там, где есть смысл, уважение и развитие, даже при высокой нагрузке, «текучка» снижается в разы, – рассказывает Диана Тельная.
Что же следует делать руководителю и HR, чтобы предотвратить увольнения сотрудников?
Шаг 1. Диагностика вовлеченности.
- Ввести регулярные личные встречи один на один не только про задачи, но и про эмоции, смысл, ощущение ценности.
- Использовать опросы вовлеченности и эмоциональной температуры (раз в квартал).
Шаг 2. Управление через развитие.
- Обсуждать индивидуальные траектории роста – не только карьерного, но и проектного.
- Добавлять вызовы и новые форматы работы (проектное лидерство, наставничество, горизонтальные роли).
Шаг 3. Формирование культуры доверия.
- Учить руководителей эмпатии и эмоциональному интеллекту: замечать не только результат, но и состояние человека.
- Создавать атмосферу, где можно открыто говорить о неудовлетворенности, не боясь последствий.
Расскажем типичные примеры так называемого тихого увольнения.
«Чувствовала себя в золотой клетке»
Екатерина почти три года работала креатором-копирайтером в отделе маркетинга одной из столичных компаний: один год – до декретного отпуска и два – после. Однако если сначала работа приносила ей удовольствие, то потом все изменилось.
– До ухода в декрет работа была более разнообразной, – рассказывает Екатерина. – Я писала тексты для внешних площадок, мы всей командой придумывали идеи для наружной рекламы, запускали интересные внутренние проекты, учились снимать видео, постоянно пробовали что-то новое. Это вдохновляло и мотивировало.
После возвращения из декрета все стало иначе. Вся реклама ушла в интернет. У Екатерины остались в работе лишь однообразные задачи, в которых не было места креативу.
– Да, появились какие-то новые обязанности, но они были несущественными. Часть работы теперь можно поручить искусственному интеллекту, и это, как говорится, палка о двух концах. С одной стороны, легче: рутину делает ИИ. Но с другой – я заметила, что сама перестаю думать, мозг как будто «засыпает». Оставалось много свободного времени, и я не знала, чем его заполнить.
Екатерина пыталась обсудить это с руководством. Начальник старался помочь, давал больше задач, но ситуация не менялась.
– Рутинной работы все равно оставалось слишком много. Я просто не могла себя заставить ее делать, откладывала до последнего. Видимо, я выгорела и перестала видеть перспективы.
При этом условия работы были отличными: зарплата – больше двух тысяч рублей, дружный коллектив, гибридный график. Но, по словам Екатерины, именно это и стало ловушкой:
– Я чувствовала себя в золотой клетке. С одной стороны, все вроде бы идеально, но внутри – пусто. По воскресеньям настроение портилось, я становилась раздражительной, срывалась на близких. Это было похоже на насилие над собой.
Так стало понятно: оставаться на прежнем месте – значит окончательно потерять интерес к профессии. Екатерина решила уйти, но только тогда, когда нашла новое место, где больше разнообразия, творческих задач и возможностей для развития.
– Я люблю работать, люблю быть деятельной. Хочу, чтобы работа снова вдохновляла, пусть даже будет трудно. Ведь именно в таких трудностях кроются точки роста.
Комментарий эксперта:
Екатерина – случай внутреннего выгорания на фоне потери смысла и развития.
Что сделано не так:
Руководитель не заметил момент, когда у сотрудницы сместилась мотивация: из зоны роста она попала в зону стагнации. После декрета у нее изменились и приоритеты, и восприятие ценности работы, но компания не адаптировала ее задачи под новые потребности.
Что нужно было сделать:
- Провести встречу с сотрудницей после ее выхода из декрета, чтобы обсудить ожидания, баланс задач, уровень вовлеченности.
- Внедрить индивидуальный план развития (IDP): дать новые задачи, где есть творчество и влияние.
- Использовать цикл «Колба в управлении»: опыт → рефлексия → новые знания → применение. Регулярные встречи и обратная связь помогли бы увидеть первые признаки «засыпающего» мозга.
«Атмосфера была токсичной, и это выматывало»
Юрий почти 20 лет работает в сфере дизайна. За это время сменил не одно место работы. Уходить приходилось в том числе и из перспективных компаний.
– В одном агентстве проработал всего чуть больше года. Нравились большой офис, красивая кухня... Расположение офиса было удобное: центр Минска, рядом куча кафе, недалеко метро. Все вроде неплохо. Но буквально в первые дни почувствовал что-то странное. Прихожу на работу – никто особо не здоровается. Казалось бы, надо познакомиться, узнать меня, а вместо этого – холодок, как будто я лишний, – делится воспоминаниями мужчина.
Не сложились отношения и с новым руководителем отдела.
– Он был какой-то резкий, холодный… и почему-то недолюбливал меня. Со всеми остальными общался, шутил, а со мной в основном молчал. Сначала я пытался списать все на впечатление, но потом понял: нет, это постоянная дистанция. Началось же все с первых дней, мы даже не успели вместе поработать какое-то время.
Однажды работу Юрия раскритиковали при всем коллективе, что сильно не понравилось мужчине. И в целом коммуникация в коллективе хромала.
– На совещаниях меня часто перебивали. В личных разговорах с руководством не давали сказать ни слова. Однажды я сорвался и сказал: «Похоже, вы без меня прекрасно справляетесь в этом диалоге. Может, я здесь и не нужен?» Атмосфера была токсичной, и это выматывало. Офис тоже давил: open space, никто не уважает личное пространство, громко разговаривают, смеются, перекрикивают друг друга. Я старался не делать замечаний, не хотел лишний раз провоцировать негатив, но внутри понимал: «Терпеть больше не могу».
По проектам тоже были вопросы: менеджеры не всегда понимали, что делают, не давали конструктивный фидбэк, не слышали дизайнеров.
– В других компаниях это тоже бывает, но здесь – лишний триггер. И вот в один момент я подумал: «Хватит. Ухожу». Свое решение принимал спокойно. Уволился в начале года, а через пару недель начал искать новую работу. Прежняя зарплата была около 1000 долларов по курсу, и это было важно для меня тогда. Но я не волновался. У меня есть стратегия: резюме, портфолио, живое письмо компании – даже если вакансии нет. Так всегда работало.
Уже сейчас понимаю, что полученный опыт был ценным. Я вник в рабочие процессы, культуру, задачи. Благодаря этому теперь чувствую себя увереннее. И, кстати, умение общаться с трудными людьми – тоже заслуга того места работы. Да, порой тяжело, но я научился решать конфликты. И главное – я ни о чем не жалею. Человек должен работать там, где ему нравится.
Комментарий эксперта:
Юрий – случай эмоционального выгорания из-за среды и культуры взаимодействия.
Что сделано не так:
В компании отсутствовала культура психологической безопасности. Руководитель не выстроил контакт, не обозначил ожидания, не создал доверие. Коллектив замкнут, коммуникация токсична, личное пространство не уважается.
Что нужно было сделать:
- Провести адаптацию нового руководителя в команде: через фасилитацию (групповую дискуссию), личные встречи один на один, разъяснение ценностей.
- На уровне HR: мониторить атмосферу, проводить опрос вовлеченности и эмоционального климата.
- Вовремя отследить сигналы «отдаления»: молчание, ирония, минимальная инициативность, избегание коммуникаций.