- IT-фундамент Сбера
- Платформа V: новый IT-ландшафт для будущего
- Принципы выбора технологий: разрабатывать свое или брать готовое?
- Интеграция решений российского Сбера: возможности и вызовы
- Стратегия работы с AI
- Цифровая трансформация на 90% – это люди
- Испытание на прочность и триумф команды
- Сила команды и человекоцентричность
В эксклюзивном интервью MYFIN CTO Сбер Банка Дмитрий Подольский рассказал о ключевых этапах технологической трансформации банка. Он поделился деталями одного из самых амбициозных проектов – миграции на единую учетную систему, раскрыл философию банка в области цифровизации и объяснил, как выстраивается работа IT-подразделения, обеспечивающего надежность работы банка для миллионов белорусов.
IT-фундамент Сбера
– На каких технологиях и инфраструктуре сейчас базируется IT-направление в банке?
– Сбер работает с двумя крупнейшими дата-центрами в Беларуси, куда было целенаправленно перевезено собственное оборудование. Это обеспечивает резервирование 2N и дублирование каналов связи. Если объяснить проще, 2N означает, что в дата-центре все критически важное оборудование дублируется (источники питания, генераторы и пр.). В случае выхода из строя его сразу же переключают с одного на другое.
Надежность и безотказность IT-ландшафта также является приоритетом. В дата-центрах размещено более 2 300 виртуальных серверов, а совокупный объем актуальных данных составляет около 300 ТБ. Оба дата-центра построены по стандарту Tier III, что подтверждает надежность работы с гарантированной доступностью не менее 99,98% в год и высокой степенью информационной и физической безопасности.
Благодаря такому подходу наши клиенты получают более стабильный и безопасный доступ к банковским сервисам с высокой устойчивостью к сбоям, что напрямую влияет на качество обслуживания и доверие к банку.
Платформа V: новый IT-ландшафт для будущего
– Сейчас банк реализует еще один крупный проект – платформу V (читается как «Ви»). Это новая технологическая платформа в Беларуси, которая состоит из нескольких слоев:
- Системный слой: переработанные и доработанные для задач Сбера открытые решения (например, Linux, Postgre).
- Слой бэк-офисных и фронтальных приложений: сервисы для авторизации, интеграций и т. д.
- Пользовательский слой: новое приложение для физических и юридических лиц.
– Зачем нужен переход на платформу V, какие задачи вы этим решили?
– Это решает три ключевые задачи:
1. Скорость и гибкость. Мы теперь можем запускать и обновлять сервисы в разы быстрее. Это позволяет проверять десятки гипотез и моментально внедрять то, что нужно клиентам.
2. Конкуренция с IT-гигантами. Мы конкурируем не только с банками, но и с крупными маркетплейсами, где люди проводят много времени благодаря отточенному UX. Новая платформа – это техническая основа для такого же удобного, быстрого и «умного» приложения.
3. Надежный фундамент для инноваций. Платформа V построена на современных технологиях, а не на устаревших системах (legacy). Это чистое поле для активного внедрения AI и других передовых решений. Мы уже используем облачные технологии нового партнера, чтобы начать разворачивать и интегрировать платформу, не дожидаясь поставки оборудования.
Еще одно направление, где мы ускоряем процессы, – это виртуализация рабочих мест. Сейчас новый сотрудник – тестировщик, разработчик или аналитик, не имеет значения – получает полностью готовое рабочее место за 5 минут, а к обеду в первый же день выхода на работу – все необходимые доступы.
Если подытожить, все технологические изменения мы делаем для людей: чтобы стать полезнее, быстрее и удобнее для клиентов и сотрудников.
Принципы выбора технологий: разрабатывать свое или брать готовое?
– Решение о том, что разрабатывать самим, а что брать у вендоров, принимается на основе классических критериев: стоимость, сроки разработки и долгосрочное сопровождение (стоимость владения).
Стратегически банк нацелен на то, чтобы большая часть продуктов и сервисов разрабатывалась инхаус.
Ядровые решения (например, процессинг карт) часто берутся готовыми у вендоров, так как это специфическая территория и разрабатывать свое нецелесообразно. Лучше воспользоваться уже проверенными и отлаженными решениями. Однако банк всегда оговаривает возможность самостоятельной модификации этих систем для дальнейшей интеграции и развития.
Это также позволяет оптимизировать финансовые и временные затраты. Собственные разработчики знают IT-ландшафт и продукты, что ускоряет выпуск изменений – будь то двухнедельный спринт или месячный релиз.
Уровень собственной разработки на данный момент составляет 92%. Подход заключается в том, чтобы брать лучшее от вендоров и российского Сбера и адаптировать под свои нужды.
Интеграция решений российского Сбера: возможности и вызовы
– Какие решения большого Сбера перенимаются на белорусский рынок в первую очередь и насколько сложно их адаптировать?
– Берутся в первую очередь технологические и системные решения, а также внутренние сервисы.
Как ранее уже упоминал, это системный слой и сервисы платформы V. Из внутренних сервисов – «Гигачат», «СберУниверситет», HR-платформа, «СберЧат» и «СберВидео».
Фронтальные приложения банк разрабатывает сам, так как они отличаются от российских. Основные сложности интеграций – это различия в законодательстве и ограничения на трансграничную передачу данных. Это не позволяет использовать, например, полные версии «Гигачата» для клиентских ассистентов.
Однако мы рассматриваем материнский Сбер как основной источник технологий. Это огромный задел на будущее, который позволяет использовать уже отработанные и успешные практики, клиентские пути и визуализацию.
Стратегия работы с AI
– Насколько, на ваш взгляд, нормально передавать AI создание кода и важных элементов внутренних систем банка? Как контролируется качество кода, сгенерированного AI?
– Мир мгновенно изменился с приходом AI, и отставать нельзя. В Сбер Банке AI работает только в связке с человеком. Мы разделяем направления, где его можно внедрять более активно, а где – ограниченно:
- фронтальные приложения (мобильный банк): здесь можно и нужно активно внедрять AI, так как эти продукты часто обновляются и могут быстро реагировать на изменения;
- ядровые системы (процессинг, АБС): здесь требуется осторожность. Ведь простой на минуты – это десятки, если не сотни тысяч недовольных клиентов.
У нас есть три ключевых направления:
1. Повышение эффективности внутренних процессов: это анализ данных, прогнозирование, поддержка управленческих решений и, ключевое, – генерация кода. Банк ставит амбициозную цель: к 2026 году 15% всего разрабатываемого кода должно не просто генерироваться AI, но и внедряться командами специалистов. Кроме того, во все банковские процессы AI должен быть внедрен на 40%.
При этом AI активно используется для анализа метрик и событий в области кибербезопасности, а также для выявления первопричин IT-инцидентов. Это безопасно, поскольку такой анализ проводится без прямого вмешательства в исходный код, что снижает риски ошибок и угрозы безопасности.
Кроме того, мультиагентные системы на базе AI моделируют сценарии атак, анализируют риски и помогают системе самонастраиваться, действуя по аналогии с иммунной системой, что ускоряет обнаружение и локализацию угроз.
2. Сервисы для сотрудников: автоматизация любой рутины – онбординг, цифровые ассистенты, ответы на организационные вопросы, работа с внутренней документацией. Это сервисы «Гигачат», HR-платформа, «СберЧат» и «СберВидео».
3. Клиентские решения: рекомендательная система на базе AI в мобильном приложении. Она предлагает сервисы и продукты Сбера на основе поведения и данных клиента.
– Как внедрение AI влияет на размер IT-команд, ожидаете ли вы массовых сокращений в отрасли?
– Нет, мы не ожидаем массовых сокращений. Мы видим, что AI – это в первую очередь помощник, а не замена человека. Его правильная роль – это роль «второго пилота» для специалиста. Он берет на себя рутинную, шаблонную работу. Это освобождает время инженера для более сложных, творческих и стратегических задач, где нужны человеческие экспертиза и понимание контекста.
Так что вместо сокращений мы видим трансформацию ролей. Команды, усиленные AI, становятся не меньше, а гораздо мощнее и продуктивнее. Они могут делать больший объем работы, быстрее реагировать на вызовы и приносить бизнесу принципиально новую ценность.
Цифровая трансформация на 90% – это люди
– Есть мнение, что цифровая трансформация в компании – это на 90% изменения в людях и на 10% – технологии. Насколько оно подтверждается опытом Сбера?
– Цифровая трансформация прежде всего затрагивает людей, а не только техническую сторону. Формула «90% изменений зависит от персонала и 10% – от технологий» довольно точно отражает реальность.
Для успешной трансформации необходимо активное вовлечение каждого сотрудника. Важно осознавать, что речь идет не о временном проекте, а о коренном переосмыслении работы банка.
Это включает не только модернизацию процессов, но и развитие ключевых навыков сотрудников: умение работать с новыми цифровыми инструментами (AI), аналитическое мышление, гибкость в адаптации к новым методам и готовность к командной работе в условиях постоянных изменений.
Кроме того, важно, чтобы сотрудники были мотивированы на изменения и видели в цифровизации не только выгоду для банка и клиентов, но и возможность для саморазвития и карьерного роста.
– В чем это проявляется в вашей сфере работы?
– В IT-сфере это выражается во внедрении новых инструментов и практик. Сбер одним из первых около 6 лет назад внедрил практики Agile. Сейчас работа строится по принципу трайбов и команд.
Были внедрены DevOps, автоматизированное тестирование. Ведь простой даже на несколько секунд означает, что сотни тысяч клиентов не смогут совершить транзакции.
– Как в высококонкурентной среде удается привлекать и удерживать IT-специалистов?
– Чтобы привлекать и удерживать ценных сотрудников, нужно помнить про мотивацию людей – а это не только про деньги. По уровню зарплат мы находимся в рынке. Но для людей важно, чтобы работа была интересной, чтобы была возможность развиваться, важны корпоративная культура и дух, которые мы стараемся поддерживать.
В рамках корпоративной культуры мы делаем ставку на непрерывное обучение, в том числе с использованием платформы «СберУниверситета». Такой подход позволяет сотрудникам постоянно актуализировать свои знания, что отвечает запросам молодых специалистов, ориентированных на карьеру в сфере AI и инновационных технологий.
Результат – наша IT-команда (включая дочернюю компанию «Водород») выросла на 20% за последний год и сейчас составляет около 500 человек. Срок закрытия вакансий сократился до 5 недель, а уровень лояльности сотрудников превышает 90%.
Испытание на прочность и триумф команды
– Расскажите про один из самых сложных проектов Сбера – миграцию в новую учетную систему. Как быстро вы его реализовали и с чем столкнулись в процессе?
– Идея единой учетной системы (ЕУС) в Сбере зародилась около трех лет назад. Изначально в банке существовали две раздельные системы: одна для корпоративного бизнеса, а вторая – для розничного бизнеса – от внешнего вендора.
Такая разнородность IT-ландшафта создавала сложности: больше систем – больше интеграций и затрат на сопровождение, поддержку и медленнее разработка. Другой критически важный аспект – зависимость от вендора. Это означало, что любые новые продукты, разработанные нашими специалистами, могли быть так же легко тиражированы конкурентами, использующими тот же софт.
Кроме того, ключевыми факторами стали стоимость сопровождения и, что самое важное, скорость вывода новых продуктов и обновлений. Для бизнеса скорость имеет огромное значение.
Стратегическое решение объединить бэк-офисные системы корпоративного и розничного бизнесов было продиктовано необходимостью повысить эффективность и уйти от зависимости от вендора. Этот шаг позволил также ускорить внедрение новых продуктов, что критически важно для конкурентоспособности банка.
– Почему разработка проекта заняла три года?
– Для стороннего наблюдателя трехлетний цикл реализации может показаться продолжительным. Однако с профессиональной точки зрения эти сроки были объективно обусловлены комплексностью задач. Проект включал миграцию настроенных бизнес-процессов, продуктовых линеек и системных интеграций, формировавшихся на протяжении многих лет.
Ключевой вызов заключался в необходимости параллельного решения двух задач: не только переноса существующей архитектуры, но и интеграции новых продуктов, разрабатываемых бизнес-подразделениями в процессе миграции.
Объем переносимых данных требовал особого подхода: речь шла о миллионах транзакций, сотнях тысяч кредитных договоров и овердрафтов, сотнях тысяч счетов. Каждое из этих направлений сопровождалось отдельными командами разработчиков, аналитиков и тестировщиков, что позволило обеспечить бесшовность перехода. Именно необходимость гарантировать сохранность и консистентность данных определила продолжительность реализации проекта.
– Что получилось в результате?
– Не без гордости могу признать, что миграция прошла успешно. Банк не работал 4 дня в ноябрьские праздники, но это не отразилось на клиентах. Физические лица в полном объеме могли использовать карты, видеть остатки в мобильном банке, снимать деньги в банкоматах и совершать платежи. Фактически для клиентов банка переход прошел практически незаметно.
– Как команда справилась со столь масштабным и высоконагруженным проектом, как миграция ЕУС?
– Над проектом работала большая IT-команда Сбера из 35 специалистов. Были периоды, когда люди сосредоточенно работали весь день в максимальном темпе. Именно эти 4 дня, которые «изменили мир», показали настоящую силу нашей команды.
Важно, что в информационном поле банк сохранил позитивное восприятие бренда, несмотря на все сложности и внешние обстоятельства. Этот проект является одним из самых крупных в истории Сбера.
Сила команды и человекоцентричность
– Какой личный урок или открытие вы сделали для себя после завершения масштабных проектов миграции процессинга и ЕУС?
– Это осознание силы сплоченной команды с горящими глазами, готовой на большие свершения.
Задача руководителя, помимо стандартных функций управления, – заряжать людей, быть частью команды. Важно создавать среду, где человек приходит на работу с радостью, где ему интересно. Сбер вкладывает в сотрудников, обучает их, прививает корпоративную культуру, основанную на творчестве и развитии.
Каждый реализованный проект – это пазл. Когда собирается правильная команда, основанная на доверии, профессионализме и компетенции, этот пазл собирается очень быстро.
В критической ситуации все должны быть готовы вместе решать «горящие таски», независимо от должностей. Я рад, что именно такая команда собрана в Сбере, и благодарен каждому.
Именно люди, их энергия и вера в общее дело становятся залогом успеха масштабной трансформации банка и следования стратегии человекоцентричности.