Внедрение проектов цифровизации и реорганизации бизнес-процессов часто сопряжено со множеством скрытых сложностей, о которых знают далеко не все. Опытный бизнес-аналитик и практик реинжиниринга Владимир Дубатовка раскрыл на Белорусском промышленно-инновационном форуме наиболее распространенные проблемы управления проектами – от коммуникационных барьеров до финансовых рисков. Рассказываем, какие подводные камни ждут бизнес на пути автоматизации и как эффективно работать с командами, чтобы избежать типичных ошибок и добиться успешных результатов.
Эксперт отметил, что, работая с командами в проектах автоматизации, цифровизации и развития, наблюдал, что в 95 % случаев трудности при внедрении возникают из-за проблем в коммуникациях.
Опыт показывает, что типовых проблем при внедрении решений автоматизации и цифровизации в бизнесе – три:
- первая – отсутствие готовности предприятия к внедрению. Как правило, в имеющиеся на рынке корпоративные IT-решения уже заложена лучшая практика в той или иной отрасли. И в 90 % случаев бизнес-процессы в компании не соответствуют этой практике и методологии. Это и приходится выравнивать;
- вторая – некачественное управление проектом;
- третья – нехватка средств из-за заниженной оценки затрат на начальных этапах с учетом внедрения ПО и стоимости владения системой.
Всё это – классическое управление рисками.
Ограничения по внедрению ERP-систем для мелкого и среднего бизнеса часто связаны с такими рисками:
- малые и средние компании не могут оценить и позволить себе инвестировать достаточно денег в персонал, его обучение с учетом горизонтов планирования. Внедрение цифровизации всегда дорогое и длительное;
- вся система в целом может быть уязвима из-за самого слабого в бизнес-процессах звена;
- несовместимость с прежними системами усложняет интеграцию.
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- дебетовые карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
Шесть сложностей любого проекта развития
Первая. Ограниченный доступ к реальной информации. Это значит, что плохие новости до руководства доходят с лагом и отрывками.
Вторая. «Иллюзия близости». Руководители думают, что знают своих подчиненных. А на самом деле подчиненные в присутствии руководителя и в рабочей среде ведут себя по-разному.
Третья. Руководители больше заняты стратегическими задачами, а операционка «на местах» от них ускользает. Мнение часто формируется на базе интуиции или отдельных прошлых кейсов, а не на анализе данных.
Четвертая. Информационные искажения. Если дела компании идут более-менее стабильно, то руководители склонны думать, что ничего менять не нужно.
Пятая. Эмоциональные барьеры. Руководители могут избегать обсуждения сложных тем, чтобы не подрывать собственный авторитет перед коллективом.
Шестая. Руководители сегодня сами находятся на грани усталости, поэтому избегают сложных разговоров. Тем более далеко не все обучены читать «между строк», управлять сложными командными процессами. В постсоветском пространстве, как правило, руководителями становятся функциональные специалисты. Это люди, которые в карьере растут по техническим компетенциям, и однажды им говорят: «Давай, будешь руководителем!» При этом обучать работе с людьми их никто не думает – эта опция сегодня достаточно часто девальвируется.
Исследования состава команд
Опросы персонала, занятого на внедренческих проектах, позволяют увидеть важные скрытые ресурсы, на которые руководство не обращает внимания. Например, почти 60 % сотрудников готовы больше работать при ограниченных ресурсах. Лояльность определяется в том числе тем, что человек готов в случае кризиса и снижения зарплаты на 10–15 % сохранить фонд рабочего времени. Либо наоборот – при необходимости готов увеличить фонд рабочего времени до 10–15 % при сохранении фонда заработной платы.
Бывает, специалист подходит с какой-то идеей, а руководитель не в настроении и говорит: «Нет, не в этот раз». Любопытно, что примерно 70 % людей в таких ситуациях повторно «прокачают» идею через команду. То есть даже если руководитель мог ошибиться и что-то не увидеть, то в 7 случаях из 10 люди попробуют приложить усилия, чтобы воплотить идею в жизнь.
Персонал практически 100 %-но адаптируется к любым стилям руководства: и к демократическому, и к максимально авторитарному. Важно, чтобы этот стиль был прогнозируемый и прозрачный, чтобы люди понимали процедуру принятия решения. Тогда 75 % готовы менять поведение и мышление при изменениях.
С какими неочевидными рисками нужно работать менеджерам
Конфликтные ситуации во внедренческих проектах – неизбежность, которой тоже важно грамотно управлять. Опросы показывают, что только 20 % персонала, несмотря на конфликт, будет докапываться до истины. Остальные будут искать компромисс, соглашаться и – переносить конфликт в будущее. Только 15 % работников обычно активно ищут решение, остальные – нуждаются во внешней поддержке.
Специалисты предприятий, которых спрашивали: «На что вы смотрите, когда проект достиг успеха?», только в 30 % случаев отвечают, что смотрят на клиента. У остальных срабатывают внутренние критерии качества успешной работы. И поскольку у 70 % людей свои внутренние стандарты качества, важно эти стандарты выровнять с требованиями рынка, клиента и целями по цифровизации и автоматизации.
Опыт показывает, что 80 % людей готовы проактивно работать с интересными людьми и важными задачами. Поэтому всегда нужно «продавать» это решение.
Обычно 60 % персонала требуют прозрачных целей и задач от руководителей. А 70 % работников предпочитают системную работу (просто принцип PDCA – планируй, делай, контролируй, помогай).
Подсчеты показывают, что 60 % сотрудников соглашаются работать в непонятных и сложных условиях, если им дадут ресурсы, обучат и дадут право на мелкие ошибки. При этом 60 % работников хотят побольше заниматься интересными для себя профессиональными задачами. Для руководителя это сигнал общаться и мотивировать персонально. Таковы результаты исследований Владимира Дубатовки с 2018 года, в которых были заняты более 6 тыс. человек, 120 руководителей разного уровня, 35 предпринимателей.
Кто «вывозит» проект
Владимир Дубатовка обращает внимание на то, что сегодня в Беларуси уже накоплен опыт, есть отечественные методики и эксперты, позволяющие рационально и эффективно внедрять проекты цифровизации и автоматизации через работу с командой.
Когда начинается внедрение цифровизации/автоматизации, руководителю важно понимать, на кого делать ставку, кто «идеальный внедренец» в компании. Профессионалов – драйверов изменений – Владимир назвал резилентами (от слова резилентность). Таких работников, как правило, 1–2 % в выборке. Они выполняют свою функцию лучше других, востребованы командой, встроены в структуру. Это люди, которые не эгоистично уникальны, а эффективны на командном уровне, вовлечены и лояльны к инновациям. Они координируют свои действия с интересами компании и конструктивно критикуют положение дел, обладают высокой адаптивностью и творческим мышлением.
Кроме того, полезно предвидеть, кому выгодна автоматизация, цифровизация, а кто будет этому сопротивляться. Сопротивление – это нормально: когда люди сталкиваются с чем-то нестандартным, они хотят сохранить статус-кво, и задача руководителя – убрать их страх.
Опыт без выгорания: «Умри, но сделай!»
В команде важно определять сотрудников с проблемой выгорания. И для них в первую очередь решать не проблему автоматизации или коммуникации, а буквально «ставить людей на ноги», руководствуясь такими критериями, как выгорание, мотивированность, доверие и вовлеченность в подразделениях. И надо строить модели работы с персоналом.
Второе: важно определить членов команды, которые закрыты к новой информации и сдержанно относятся к работе на перспективу. С ними нужно особо договариваться, понимая, что они все-таки – лидеры мнений.
Во всех внедренческих проектах главных угроз – две, общих для всех подразделений. Первая – это отсутствие обратной (положительной) связи с работником даже на еженедельном уровне. Говоря простыми словами – людей на рабочем месте не хвалят. Поэтому, рассчитывая на вовлеченность, руководителю крайне важно давать положительную обратную связь, объективно хвалить – только потом уже конструктивная критика будет восприниматься ожидаемым образом.
Вторая проблема, которую не замечают менеджеры, – отсутствие друга. Оба фактора мешают вселять в персонал уверенность, заряжать энергией, усиливать вовлеченность. Совместные мероприятия (корпоратив, шашлык) важны, чтобы расслабиться, отпраздновать успех или снизить накал. Настоящая корпоративная дружба формируется в организационных структурах, когда в компании люди проживают значимые проекты, «вывозят» практически потерянные проекты. По-другому это называется «боевое братство». Чтобы его сформировать, нужно формировать микрокоманды, которые ставить в так называемую зону смерти: умри, но сделай! Это важно для того, чтобы у людей формировались успешные микропроекты, и они их себе присваивали. Это всегда самый ценный опыт.
Проектирование структур: когда и зачем
Иногда в компании нужно исследовать структуру управления, чтобы увидеть устойчивость связей руководителей и подчиненных.
Бывает так, что подразделение, например, весь уровень топ-менеджмента или следующий за ним, находится в тревожной «красно-черной зоне»: и по выгоранию, и по мотивации, и по неготовности к внедрению изменений. При этом фонд зарплаты там достаточно высокий. Но это еще не проблема. Нужно вовремя увидеть настроения «внизу», когда персонал на местах находится в «черной зоне» выгорания, мотивации, приверженности и лояльности, – это крайне тревожные и близкие к фатальным индикаторы. В итоге можно видеть информационный разрыв между лицами, принимающими решения, руководителями и сотрудниками.
Как отказ от ERP стал ценным опытом
Типичный пример классной команды, которая «горит» проектом, – это когда в курилке работники говорят о работе: значит, установлен целеустремленный фокус коммуникации. Это обычно поддерживается программами обучения персонала и проверки знаний, работой с внутренними экспертами, чтобы уйти от эффекта экзаменации к развитию. Какие эффекты получает компания? Персонал преодолевает страх, и тогда можно совместно планировать экономические эффекты до 30 %. Чтобы получить больше, нужно меняться качественно, уточняет эксперт.
Владимир Дубатовка подкрепил теорию кейсом мебельной компании, которая в 2019 году переживала очень быстрый рост: сначала это была торговая оптовая компания в мебельной отрасли. Потом она организовала собственное производство, затем – шоурум для работы в сегменте B2C. Эти три площадки находились в разных частях города. Постепенно из-за быстрого роста вырисовалась проблема – проекты стали теряться, запаздывать, начались внутренние конфликты, отток персонала, стали непропорционально увеличиваться затраты. Вроде бы ERP должно было помочь.
Компании было предложено сначала проанализировать ситуацию. Помогли карты движения клиента и создания ценности, из которых стало понятно, как движется информация. Использовались только доступные и условно бесплатные инструменты, а также свои знания с точки зрения «здравого смысла».
Оценив более 300 маршрутных карт, команда увидела, где заморожены или теряются основные деньги. Было принято решение не внедрять ERP, а окунуться в реинжиниринг бизнес-процессов. В конечном итоге компания приняла решение отказаться от шоурума и передать эту функцию на аутсорсинг обычным мебельщикам. Сама компания сконцентрировала деятельность на том, что выполняла лучше всего и с чего, по сути, начался бурный рост – вернулась к основной ценности и к тому, что делает лучше всех.
Казалось бы, опыт захода в ERP был неудачным, но для компании это был самый успешный опыт – 2-кратный рост выручки, более чем в 2 раза снижение затрат. А сегодня, в 2025 году, она с уверенностью вошла в процесс внедрения ERP. По мнению Владимира Дубатовки, вероятность успеха сейчас кратно выше.