Мир меняется внезапно. В такой реальности стратегическое мышление нужно не только топ-менеджерам, а любому, кто хочет управлять своей жизнью. Именно с этого начинает разговор Егор Кривошея, приглашенный преподаватель Московской школы управления СКОЛКОВО, сооснователь и управляющий партнер Futureproof. Что такое стратегия и как применять её в бизнесе и в повседневных делах? Читайте в этом интервью, записанном при поддержке компании «Образовательные технологии ВЕДА».
Зачем нужна стратегия
– Что такое стратегия для компании простыми словами?
– Если коротко, стратегия – это ответы на следующие ключевые вопросы:
- Зачем мы занимаемся какой-то деятельностью?
- Какие результаты мы хотим получить?
- Как мы добьемся этих результатов?
– Если на каждый вопрос ответить одним предложением – это уже стратегия?
– Да, и я скажу даже больше: если вы можете сформулировать все три ответа в одном предложении – это и есть идеальная стратегия. Если вы способны выразить всю стратегию одной фразой, – значит, ее понимание в команде настолько ясное, что громоздкие документы на сотни страниц теряют смысл.
– Может ли компания зарабатывать много и расти, если у нее нет стратегии?
- потребительские кредиты
- кредиты на авто
- бизнес-кредиты
- кредиты на жилье
- вклады
- займы
- продукты РКО
- кредитные карты
- расчетные карты
- услуги лизинга новых авто
- услуги лизинга авто с пробегом
- услуги лизинга авто для бизнеса
– Если исходить из моего определения, то у компании стратегия есть всегда – как и у любого человека в любой деятельности. Потому что, когда вы начинаете что-то делать, худо-бедно у вас всегда есть какой-то план и хотя бы приблизительный ответ на вопрос «зачем все это?».
Мы все стратеги. Если вы на Новый год что-то написали на бумажке, сожгли и запили шампанским, – у вас уже есть личная стратегия на год.
Дальше вопрос только в степени детализации: у кого-то все расписано, а у кого-то на этом все и заканчивается.
Поэтому можно ли существовать успешно без формализованной стратегии? Да, можно. Но когда стратегия где-то сформулирована, все же проще фокусироваться на главном.
Как часто меняют стратегию
– Мир настолько нестабилен. Как часто нужно менять курс и подходы в развитии бизнеса?
– Частота пересмотра стратегии зависит от компании и сферы ее деятельности. Золотое правило: стратегию формулируют на два операционных или продуктовых цикла. Потому что за один цикл вы успеваете изменить (или запустить) продукт, а за второй – он приживается в сознании клиентов и стейкхолдеров, и вы начинаете видеть эффект от этих изменений.
Соответственно, у компании, строящей атомную электростанцию, стратегический горизонт может составлять 20 лет, а у банка или IT-компании – год. За это время они вполне успевают обновить продукт или вывести на рынок новый. При этом идеальную стратегию можно продлить на любой срок, не обязательно ограничиваться 2 операционными циклами.
Я бы рекомендовал пересматривать стратегию хотя бы раз в год, а также всякий раз, когда появляется серьезный конкурент, происходит резкое изменение на рынке или в макроэкономике.
Например, ключевая ставка повышается или снижается, начинается пандемия – все это причины для переоценки курса.
Стратегия и стратегическое мышление – это не про документ на сотню страниц, который пишется на пять лет вперед и больше не открывается. Это про образ мышления, в котором вы постоянно задаете себе вопросы: «Для чего?», «Что я строю?» и «Как?».
Кто ответственный за стратегию
– Кто в компании должен заниматься выстраиванием стратегии и ее пересмотром? Руководитель? Отдельный сотрудник?
– Общий курс компании должен задавать руководитель – никто не сформулирует его лучше. Соответственно, стратегия всей организации находится в зоне ответственности совета директоров или первых лиц компании.
Однако крупный бизнес настолько сложен, что один человек или даже группа лиц не может одинаково глубоко разбираться во всех функциях и направлениях. Поэтому сегодня часто именно средний менеджмент берет на себя ответственность за стратегию в пределах своей зоны. Я бы сказал, этим занимаются руководители уровня «генеральный директор минус два–три уровня». То есть мидл–менеджеры отвечают за стратегию своих направлений – продукта, функции или департамента. Топ-менеджмент спускает ключевую цель, например – «мы должны вырасти в два раза», и руководители на местах подстраиваются под нее. Придумывают: какой будет план, какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.
Здесь я всегда напоминаю, что ваша стратегия (стратегия вашего продукта, департамента) нужна больше всего вам. Поэтому ответственность за ее формулировку, по большей степени, на вас.
Как развить стратегическое мышление
– А если менеджер хороший управленец, но не стратег? Можно ли развить эти навыки? Или стратегическое мышление – это врожденное качество?
– Стратегическое мышление можно развить. Сегодня его относят к группе мета–компетенций – навыков, важных вне зависимости от профессии. В отличие от уже привычных «мягких» и «жестких» навыков, мета–навыки помогают действовать в любой сфере: на работе, в жизни, в управлении.
Исследования показывают: стратегическое мышление – одна из самых быстро развиваемых компетенций. Прокачать его можно, если регулярно задавать себе три вопроса:
- На чем мне нужно сфокусироваться?
- Какую трансформацию мне нужно запустить?
- С кем я конкурирую?
Приведу пример. Допустим, вы открываете кафе. Ответ на вопрос «Кто мой конкурент?» – это уже половина стратегии.
- Если вы хотите быть лучшим кафе в жилом комплексе – это одна модель.
- Если стремитесь выделиться на уровне города – будет другой подход.
- Если цель – стать лучшим заведением в стране или в мире – это третья модель.
- А если вы хотите создать пространство для интеллектуалов – нужно думать не только о кофе, но и о создании подходящей атмосферы.
– Достаточно самому регулярно отвечать на предложенные вами вопросы, чтобы развивать стратегическое мышление? Книги, видеоуроки, онлайн-воркшопы – бесполезны?
– Литература и обучающие программы полезны. Вот три причины, почему:
- Понять, что вы не одиноки. Послушать других. Управление – очень «одинокая» дисциплина. Иногда важно просто осознать, что вы не одни. Тем более, что мы учимся у себе неподобных и чем чаще мы сталкиваемся с другими мнениями, тем чаще у нас запускается процесс рефлексии.
- Повысить насмотренность. Большинство управленческих задач уже кем–то решались. Ваша ситуация может быть уникальной, но когда вы видите, как другие подходили к похожим вызовам, и начинаете адаптировать их опыт под себя, тогда качество ваших решений растет. Как минимум, вы не наступаете на уже изученные грабли.
- Структурировать мышление. Когда вы просто накидываете вопросы и ответы, все кажется банальным. Но чтобы найти комфортный уровень детализации и научиться с этим работать, нужно структурировать мышление – и именно для этого нужны книги и воркшопы, где разбирается инструментарий, а также можно получить обратную связь на формулировки.
– Когда вы обучаете стратегическому мышлению, как это все проходит?
– Я человек с академическим бэкграундом, который долго изучал и систематизировал знания в области стратегирования. Но кроме этого, у меня большой практический опыт: я постоянно тестирую подходы в собственной компании и работал с другими бизнесами. И, наконец, я пробую применять стратегию не только в профессии, но и в личной жизни. Эти три роли и формируют мой стиль преподавания.
На занятиях мы разбираем много кейсов: из моей практики, из книг. Но самое важное – это применение прямо во время учебы. Помимо личных историй, я люблю в процессе обучения вместе с участниками формулировать их собственные стратегии, чтобы они уходили с первым готовым результатом.
Стратегия есть, а действий нет: что дальше?
– Предприниматель вышел с программы с готовой стратегией. Или провели в компании стратсессию, выработали стратегию – все отлично. И… успешно про нее забыли на следующий день. Что делать, чтобы стратегия работала?
–Тот, кто найдет ответ на этот вопрос, вполне может построить следующий мультимиллиардный бизнес. Выстраивание стратегического процесса – это сложная задача. Ведь мало просто создать стратегию. Куда труднее научиться регулярно к ней возвращаться, корректировать и встраивать в повседневную работу. Это, как показывает практика, удается далеко не всем.
Исторически этим занимались консалтинговые компании. Но они редко остаются с бизнесом надолго, чтобы видеть, как стратегия воплощается в жизнь. Таких долгосрочных примеров – единицы.
Как мы решаем эту проблему сейчас:
1. Вовлекаем команду в процесс
Это ключевой момент. Никто не реализует стратегию лучше самой команды. Но чтобы она сработала, нужно, чтобы все ее одинаково понимали и обладали единым понятийным аппаратом. И здесь помогают консультанты и обучающие программы – они дают инструменты и насмотренность, которые можно встроить в работу.
Пример: одна металлургическая компания пришла к нам на программу не одним руководителем, а всей управленческой командой. Руководитель сказал: «Мне не так важно, какие кейсы вы покажете. Главное – чтобы вся команда начала говорить о стратегии на одном языке». Это важно, потому что стратегия может быть одна, а представления о ней – у всех разные. А когда важно обновлять стратегию, ровно об это разное понимание все и ломается. Поэтому первый шаг – синхронизация внутри команды.
2. Отказ от идеи, что стратегия – раз и навсегда
Одна из самых вредных установок – думать, что стратегия создается один раз. На самом деле она требует регулярного пересмотра. Задача топ-менеджмента – регулярно, возможно даже ежедневно, отслеживать, насколько действия сотрудников соответствуют прописанному курсу. Если расхождение становится критичным, у вас есть два варианта: менять действия или переписывать стратегию.
3. Поддерживать дисциплину реализации
Есть хорошая мысль: стратегия пишется на мотивации, а реализуется на дисциплине. То есть мало составить документ – важно следить за его реализацией. И делать это системно.
Сейчас появляются цифровые инструменты, которые помогают держать стратегию в фокусе: например, Jira, Яндекс.Трекер, а также узкоспециализированные решения вроде Cascade, которое помогает отслеживать выполнение стратегических целей. Однако пока что единого и удобного цифрового решения для стратегического управления в компаниях нет. Поэтому часто это компенсируется другим способом – выделяются ответственные люди или команды, которые берут на себя задачу координации.
Это может быть:
- проектный офис,
- отдельный департамент по стратегии,
- или просто специалисты, которые следят за выполнением целей.
Они регулярно напоминают сотрудникам: какие у нас стратегические приоритеты, на каком этапе мы сейчас, что нужно сделать. Они собирают все воедино, сверяют факты с планом и помогают не потеряться в текущей операционке.
Даже лист бумаги и ручка подойдут, если вы регулярно возвращаетесь к ключевым целям и оцениваете, насколько продвинулись вперед. Главное, чтобы вы целенаправленно отслеживали стратегические цели и их реализацию и помнили об обновлении стратегии при необходимости.