«Мы прошли все пять этапов принятия неизбежного». На что пошел этот банк ради своих клиентов
«В развитии клиентского опыта необходима эволюция – нужно управлять, а не только измерять», – об этом на конференции «День клиентского опыта» рассказал начальник отдела клиентского опыта «Приорбанка» Дмитрий Воробьев.
Запоздалый старт
Менеджер «Приорбанка» рассказал, что заниматься клиентским опытом вплотную в банке стали 3,5 года тому. В то время
(весна 2019) в банке было много активностей, элементов, так или иначе
связанных с СХ: существовали стандарты качества, и осуществлялся их контроль –
с помощью тайного покупателя, оценки звонков. Были определены ключевые
качественные показатели, функционировала система «моментов истины», которая предполагала
периодические измерения и опросы.
При этом не было очень важного элемента, который объединял бы все подразделения. А именно – четкой клиентской цели, методологии и осознания роли клиента у всех сотрудников банка, особенно у работников центрального офиса, которые взаимодействуют с ним реже.
– И здесь нам на помощь пришел наш акционер, «Райффайзенбанк», который озадачился вопросом клиентского опыта и сформировал единую цель для всех подразделений.
Дополнительно была принята концепция бренда, которая заключалась в том, что мы должны сделать весь банковский опыт легким для клиента, – это концепция EASE (это философия ведения бизнеса, ориентированная на клиентов и партнеров и ставящая во главу как легкость и удобство работы с компанией, так и легкость и удобство в применении материалов и технических решений).
Ее реализация осуществляется через три ключевых принципа СХ:
- превосходство,
- простота,
- отсутствие стресса, – рассказал Воробьев.
СХ – толчок к эволюции и изменению стратегии
Кроме того, «Райффайзенбанк» сделал еще один важный шаг – ввел единую систему оценки результатов. Было проведено исследование Ipsos, которое дало понять, как «Приорбанк» выглядел на тот момент. По этой системе определяется, как весь банк, а не отдельные структурные подразделения, справляется с решением поставленной задачи.
– Эти действия «Райффайзенбанка» подтолкнули нас к эволюции, изменению стратегии. Это произошло не сразу – были обсуждения, дискуссии, попытки внедрения. По сути, мы прошли все пять этапов принятия неизбежного:
- отрицание: «Мы вообще не работаем с клиентами, это не наши показатели, у нас бизнес-показатели»;
- гнев: «А каких клиентов мне опрашивать?!»;
- элемент депрессии: «Мы повлиять никак не можем, значит, и сделать ничего не получится»;
- торг: «Давайте сами проводить исследование, лояльных клиентов будем опрашивать»;
- когда наступило принятие, мы договорились, кто и что должен делать и как эту работу оценивать. В итоге это трансформировалось в то, что клиентский опыт стал частью стратегии банка на 2022-23 годы, – поведал начальник отдела клиентского опыта «Приорбанка».
5 распланированных шагов к цели
По словам спикера, было определено 5 ключевых направлений развития стратегии, и по каждому составлен детальный план, установлены четкие цели. Добавляет уверенности в их достижении ежеквартальное планирование.
1. Первое направление – вовлеченность сотрудников. Для достижения задач мы проводим регулярные вебинары, и зачастую – с викторинами и ценными призами, что помогает активизировать аудиторию.
Был разработан ряд тренингов и курсов, начиная от базового, который проходит сотрудник, только пришедший в банк, до работы с продуктовыми менеджерами. Также были вовлечены топ-менеджеры, создан манифест руководителя, интерактивное сообщество, где поддерживается асинхронная коммуникация – публикуются новости, результаты исследований, – рассказал Воробьев.
2. Второй составляющей стал сбор обратной связи и проведение замеров. Для этого запустили платформу, на которой аккумулируется обратная связь клиентов, – этим занимается специально выделенная команда, которая ее обрабатывает. Задача – максимально все автоматизировать.
– Значительная часть этой работы – обеспечение комплексной системы исследований. На текущий момент мы замеряем метрики по более чем 35 продуктам и каналам, и задача состоит в том, чтобы автоматизировать эти опросы, так как с ростом количества этих метрик на обработку тратятся все более серьезные ресурсы, – пояснил представитель банка.
3. Третья составляющая – реагирование на обратную связь и ее обработка. Работа ведется по двум направлениям.
- Первое – звонки фокус-клиентам, когда в банке пытаются разобраться в корневой причине, дополнительно контактируют с клиентами и пытаются решить проблему, привнося изменения.
- Второе – поиск корневой причины. По установленной методологии фильтруем, выходим на связь с продуктовыми и канальными экспертами, чтобы внести быстрые правки либо включить в общую работу, – заявил Дмитрий Воробьев.
4. Четвертое направление – умная аналитика и KPI. Чтобы упростить работу и максимизировать отдачу, почти все результаты исследований визуализированы, хранятся на сервере и к ним есть доступ как у топ-менеджмента, так и у региональных руководителей.
– Как пример – отчет по опросу клиентов, посещавших отделения. NPS – 64%, но эта цифра ни о чем не говорит, а если посмотреть CSI, то видно, что вежливость и компетентность – сильная сторона, а среднее время ожидания – это то, что разочаровывает клиентов.
Доступ к результатам позволяет сравнивать отделения, доходя до уровня «сотрудник», – это все доступно руководителям подразделений. Они могут посмотреть ответы и комментарий каждого клиента.
Это важно, так как много позитивных откликов, и качественное их использование и коммуникация с сотрудниками повышает внутреннюю лояльность и удовлетворенность, – рассказал Воробьев.
5. Пятым направлением стала сервис-дизайн-методология. Ее суть в унификации и едином подходе к разработке продуктов, сервисов и в улучшении уже действующих.
– Внутри компании может быть ряд крутых команд, которые имеют хорошую экспертизу, у которых есть классные инструменты и которые делают крутой продукт. Но если каждая команда делает это по-своему, то в итоге карта путешествия клиента и карта взаимодействия выглядят вот так:
– То есть на каждом этапе клиент получает разный опыт, а ожидает от нас единого качества во всех точках касания. А задача методологии – унифицировать все подходы и инструменты, чтобы сделать его максимально гармоничным , – подвел итог Дмитрий Воробьев.